在咨询工作中，解决方案的水平与质量是决定项目成功与否的关键因素。根据我们的解，目前在咨询业，主要以下几种模式：
一、经验模式
许多小型咨询公司是这种模式，他们大多数解决问题的思路，是靠一些经验支撑的。他们没有完整的成体系的管理思想，甚至没有成功地案例作参考，靠的是个别几个顾问在企业的一些不完整的HR工作经验，作为为客户提供咨询的基础。你要什么他就给你一点什么。
他们是江湖郎中，可能会无病看出病来，胃病当作肝病治。
当然，其中也有少数经验十分丰富的顾问，他们也能借助经验帮助客户解决一些问题，但难以形成有系统的解决方案，眼界比较狭隘。
二、张冠李戴模式
有些咨询公司有一套从其它公司拿来的人力资源管理思想、方法和工具，不管客户的内外环境如何、条件如何、需求与问题如何，都把这些思想、方法和工具塞给客户。
绝大多数情况下，张冠李戴的方案是不能满足客户的需求、无法适应企业环境、难以帮助企业解决问题的。偶尔也能有一定的适应性，则属于“瞎猫碰到死老鼠”，撞上去的。
这种模式可能将企业引入歧途。
三、整齐划一模式
整齐划一模式为许多咨询公司，甚至在全球比较知名的咨询公司所采用。
此类咨询公司有一定的咨询能力，甚至有较强的研究能力，有一些模式与模板，资源还较为丰富，他们雇佣了一些经验不十分丰富，但背景尚可的人（包括一些应届毕业生）快速培训、快速上岗。根据企业的需求，在个别骨干人员的指导下，到数据库中找出相应的模式、模板，直接提供给客户。
企业有许多病，病因与病大相径庭，但表象却十分相同。不高明的医生仅仅根据简单的表象，便下结论与下药，很容易做出错误的判断并开错药方。
这类公司不少，包括一些国际知名的公司，也使用这种方式。他们希望通过这种模式快速做大，扩大市场。
这种模式在咨询过程中，针对性不够，容易发生失误。方案看来很好，但可操作性常常有问题。
四、度身定制模式
有一类咨询公司，是咨询业的正宗。他们做过大量的研究，有丰富的实践经验，也有很多模式与工具。但他们在咨询过程中，不会直接去用现存的方法与工具，而是要对客户作周密的了解，详尽的调研、细致的分析，通过大量的事实、数据，对客户的现状做出判断，找出问题产生的根源，并对企业的需求、问题的轻重缓急作深入的探讨。在此基础上，顾问利用丰富的思想、方法、工具与经验，为客户设计解决方案。有些重要的方面，还需提出多种解决方案。他们的每套方案，只有唯一的适用性。
度身定制的解决方案，使解决问题的有效性大大增加，很大程度上降低了咨询的风险。
这类咨询在帮助企业咨询时，要花费高出很多、甚至几倍于其他类型咨询的功夫与气力，投入的时间多、投入的人力多，而且对咨询顾问的水平要求很高。
金方策没有固定的解决方案。虽然我们在给客户作介绍和提出初步的解决思路时，也会大量运用已有的方法、工作与模板，但正式的解决方案一定是度身定制的。
即使发现A单位与B单位的问题有相同之处，也不允许照搬已有的方案，至多是借鉴某些方法与工具。
当然，金方策也不是一步走到今天的行为模式的，在解决方案的基本思路上，我们经历了几个阶段。
第一阶段：帮助企业建立HR管理体系，完成从人事管理向 HR 管理的过渡。
第二阶段：以解决问题为主要目标责任制，客户有什么病根治什么病，一般不做太多的引导。
第三阶段：不仅解决问题，重要是提升客户的 HR 管理水平。重心转向在帮助企业解决问题的基础上，优化、完善与提升企业的 HR 管理，使客户的 HR 管理能够满足企业的需求，使客户能解决自身的 HR 管理过程中的问题。
第四阶段：帮助企业创造价值。使客户的HR管理能够有效地支撑客户的发展及发展战略，能够有效地支持客户的业务与经营。HR管理与经营有机融合一体，有助于企业提高产品质量、降低成本、提高效率与效益。使HR管理成为企业发展与进步、强化监控、激励的有效手段与工具，成为所有管理者有力的管理武器。
今天，金方策的解决方案不拘一格，完全是根据企业的现状与需求来设计。但不论提出怎样的解决方案，我们都要求顾问遵循以下原则：
·我们所做的工作对企业要有价值；
·客户自己能做的，尽量让客户做；
·“授之以渔”，帮助客户培养人才；
·方案要简易、操作性要强；
·以深入地调研为基础；
·思想、方法与工具的先进性与适应性要综合考虑；
·为客户节约投资与成本；
·既要解决当前的问题，又要有一定的超前意识；
·绝不向客户推销不成熟的思想、方法与工具；
·不可单独考虑HR系统，须将HR、财务、生产、研发等系统综合考虑；
·能做承诺的尽量给予承诺，不能承诺切不可勉强承诺；
·帮助企业将HR体系用软件固化，实现E化管理；
·……
|
