B级：支持级
B级状态：人力资源管理成为获得优秀业绩的主要支撑手段
组织开始从战略的高度并初步采取措施是提升员工的能力，把个人团队与单位的能力进综合管理，不仅有量化指标具有通过一方的方式与工具进行量化管理；
企业从重视员工个体能力的提升跨入到对团队与组织能力的提升与管理时期；
量化的工具有较好的测试功能；
组织的核心能力已经能进行量化管理，相关的能力标准，能有效地反映组织的发展趋势与能力，能够反映出组织效率的趋势，能够反映组织人力资源及人力资源管理的有效性；
员工的潜能得到开发，工作环境与条件支持个人在组织中的工作活动；
团队精神被树立，并有助于提高团队工作的效益；
组织为个人与团队提供导师。这些导师用他们的经验来提供对个人的支持、指导及技术上的提高；
组织在每一核心能力上的发展都被定量管理，使用其数据来确定组织的发展趋势和能力，并以此来评估HR管理与开发实践的有效性；
员工的能力可以预知；
可预知员工能力的绩效上的未来趋势；
组织效率在更广阔的范围内，具有领先水平；
HR及HR管理成为组织发展和经营的支撑平台。
A级：创新级
A级状态：有意识地广泛而有效地进行人力资源管理创新，形成了独特的人力资源管理文化
组织确定了这样一种文化：组织的所有员工都努力改进其个人的、团队的、组织的知识技能和动机以提高组织的整体绩效。HR管理与开发的实践几经磨练创造了一种追求卓越的文化；
在HR管理的有效实践中，不断了解与确定提供HR和HR管理能力的创新需求，其中最有效的部分能得到探索性实践，最终创新方案在整个组织中得到应用；
组织的竞争力与效率在全球范围内处于领先水平；
组织各个环节中HR的能力与工作得到最优配置；
组织各个环节的HR能力高度的均衡；
最终：组织已建立了完善的不断优化员工和组织核心能力的机制与文化。
人力资源管理标准建设的元素：
在所有层级中，都贯穿着5大元素：
提升HR管理与开发的能力
发展员工的合作能力
建立团队精神和文化
激励和管理绩效
塑造员工队伍
这五大元素是通过关键领域（或模块）来建立与实现的（见图3）
等级
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过程类别 |
| 发展能力 |
建立团队与文化 |
激励与绩效管理 |
塑造人员队伍 |
A
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教练个人
任职能力提升 |
持续HR管理与开发创新 |
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B
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辅导 |
团队建设 |
组织绩效组合/基于团队的指导实践 |
组织任职能力管理 |
| C |
任职能力提升知识与技能分析 |
参与型文化 |
基于任职能力的实践培训/职业发展 |
人力规划 |
| D |
培训沟通 |
沟通 |
薪酬绩效管理工作环境 |
调配 |
| E |
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（图3）
人力资源及其管理标准的应用
作为组织HR实践的标杆
作为计划和实施改进活动的指导
在进行指导时，人力资源及其管理标准并不规定具体的HR管理与开发的实践活动，而是建立一套根据组织的历史、文化和环境进行实践活动选择和改进的框架。
虽然本书也为读者提供了大量的成功而有效的案例、工具或模板，但这些案例、工具或模板的基本功能还是“参考”为主，仅仅作为“范式”，不必完全作为“标准模式”来对待。
人力资源及其管理标准并不是一个具体的实施改进方案与计划，它只是组织成长的道路图，需要与实施改进方案共同使用。
根据多年的HR管理经验，我们设计了基于人力资源及其管理标准的人力资源管理及开发的改进模型。这个模型展示的是类似于一个项目或质量改进管理过程的周期。在使用本标准时，最好是在专家的指导下进行，或请人力资源管理顾问帮助实施。
建议采取以下步骤：
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战略选择与计划
选出紧迫问题
组织批准其战略选择
制定行动计划 |
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方案实施
提出具体行动方案
实施方案
方案检测或试行
制度化 |
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总结与改进
经验教训评估
改进工作
规定下一轮工作
计划，进入下个周期 |
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（图4） |
