我们已有比较充分的证据和理由认为：本文的中心假设均成立。

企业员工，不论是男还是女，不论是青年还是成年，不论是中国的企业员工还是外国的企业员工，其职业发展过程中的心理与行为具有一种周期运行的规律。具体的表现是：企业员工的工作满意度---我们从个人满意度和工作绩效两个方面考察---随着岗位或职位工作时间起伏变化。其具体的反映形式是：职业发展需求周期性地发生。这种需求的反映形式是要求改变工作的角色-----个人的地位与身份，要求改变工作环境，要求在职业上纵向或横向地进行流动发展。这种需求是一种生理与心理共同作用的一种复杂的综合反应，是人类的一种心理节律，它控制着人的工作（也包括学习）的状态，特别是工作效率。这种需求是企业员工个人职业发展的最重要的内动力。

在一个周期内，员工的心理与行为会有一种“曲线性”变化。具体而言，就是在不同阶段，员工会表现出不同的情绪、心态和工作态度，表现出不同的工作积极性和创造性，表现出不同的工作效率和工作绩效，会给企业带来不同的贡献。管理的责任就是要利用人的“效率周期”来调节人的周期反应，减少其中的消极作用，强化和延长其积极的作用。

企业员工的效率周期，是人们无法看到的，由于其周期较长，人们难以观察与把握，这增加了我们认识、把握与利用它的难度，但是他是相当有规律的，他们在行为上会有所反应，只要我们有意识地注意它，观察它，也是在一定程度上能把握得住的。因而，人们“效率周期”的作用，在一定程度上也是可以预见的，正是由于其可预见性，我们研究它才有理论与实践的价值。

“效率周期”的曲线，其中有5个点最为重要（如图8-1）A点是工作满意度跨过临界点，进入上升阶段的关键点。标志员工开始独立地工作，基本适应其岗位需求。B点是峰顶，表明员工的工作绩效达到了顶点，同时也预示其绩效不久将走下坡路；C点是工作满意度下降的关键点，是企业员工职业发展中的危机点，此点意味着员工的工作满意度跌破社会平均值，接近临界值。一般来说，A点以后，员工的绩效自然快速上升，管理上不需作太多关注，只要有适当的激励便可，无须作特别处理；到了B点，管理的任务是设法让员工保持较长的时间，使员工的热情与积极性维持更长时间，此时物质奖励很有必要，要让员工有成就感，但更重要的是及时地使员工提出与树立新的目标，要员工感到组织有更高的要求。

特别要关注的是C点，若我们预见到这个点，我们可大体预测：
1.什么时候满足员工职业发展的需求的激励最适时、最有效；
2.什么时候培训最有效，最受员工欢迎，效果最好；
3.什么时候员工特别需要帮助；
4.什么时候让一个员工离职、转岗和调动最合适；
5.什么时候可能出现负贡献，至少知道员工的贡献快要接近临界值。

总体上讲，我们知道了员工的C点，就可把握改变员工的工作环境、工作角色以及职业流动的时机。如果在C点进行激励，员工的效率曲线将会发生重大变化，工作满意度一般不会发生大幅度下降（如图8-1曲线F所示）。

D点：意味着个人的满意度已处于个人的期望值的最低点，工作绩效要求的最低点。再往下去，个人的满意感不复存在；工作绩效已不合组织要求，工作的创造的价值已经低于个人的人力成本。如图8-1所示。一般说，一个企业不会容忍一个员工在这样状态中工作，必须采取下岗、教育、换岗、劝退等措施。

应强调的是，这4个点不是一个确定值，而是一个区间。A点一般分布在进入一个岗位或职位9~12个月的区间内；B点一般在2年或2年之后的区间内出现频率最高；而C点一般是3年半至4年出现的比率最高；D点理论上一般分布在持续工作5年之后，但在实践上，企业是不允许员工的工作绩效下降到D点或D点以下的。

但是，由于人们的个性不同，职业与工作内容不同，年龄不同，性别不同，所处的环境不同，员工与员工的“效率周期”是有差异的，这个差异表现在周期反应强度不同，周期频率有些不同，人们对周期节律的自我调节能力不同。不过这种不同与差异是相对的，是有一定范围的，其特殊的情况也有但是少数的，就象人们的智力、体力节律一样，象人们的睡眠周期一样，大多数人只是在一定范围内有所差异。如人的睡眠，大多数人对睡眠的需求是在6--9个小时之间，可调整的范围在此区间之内。这样，人们的效率周期反应是不可避免的，只不过反应程度不同而已。

作为职业发展的内动力，效率周期是一种生理与心理---主要是人心理节律的综合反应，远比智力、体力、睡眠节律复杂，反应的形式与方式也多种多样。它可从工作效率上反应出来，从人的身体状况、精神状态上反应出来，从情绪和态度上反应出来，从与人交往与沟通情况上反应出来。而且，又由于受多种因素的制约，有时反应强烈、突出，有时反应轻缓而不易察觉。人类可以把握它、调节它，但却无法控制它。

如果上述中心假设是成立的，那么，建立在其基础之上的推论也是成立的。

我们的管理确实在许多情况下，是违背人的行为规律的。没有充分地利用和发挥人力资源的潜能，没有最有效地利用人的知识和才能，没有看到人在不同阶段工作效率的差异，没有意识到人与人在职业发展过程中心理与行为的差异，没有有的放矢地采取相应的管理措施，没有很好地去关注员工职业发展的内动力，而常常借助金钱的诱惑与制度的强制力。

在企业管理尤其是高科技企业的员工职业管理中，在许多情况下，心理的调整与精神的激励，往往大于物质刺激的作用。我们的管理切切不可忽视员工个人的职业发展与自我发展的需求，在企业里，任何一个员工的自我发展是建立在职业发展的基础上的，或者说是以职业发展为依托的。员工的任何行为都包含或者潜隐着个人目的或目标，如果他们失去了这种个人的目的与目标，往往就会失去其内动力，而外力的推动没有内力的配合，作用是相当有限的。

现代企业，无不关注人力资本的投资。然而，并不是每个人都需要和值得投资，不是任何时候投资都有效或能产生最佳收益的，而且人力成本的不断提高，特别是科技人才的价格不断提高，使企业的人力资本、投资风险上升，因此，职业管理的重要工作之一便是要把握人力资本投资的时机。

把员工限制在一个岗位或工作内容上，是极不科学的。任何人都可能厌倦任何一项工作或岗位，问题常常不在于生理的疲劳，厌倦主要是心理疲劳引起的。解除这种疲劳需要通过改变工作岗位、内容、角色、环境才能达到目的，物质刺激常常不起作用。

但是，即便人的“效率周期”在每个员工身上都会以不同的方式表现出来，但其表现形式与反应强度是有差异的，因此，对不同对象，应采取不同的职业发展的管理方式与手段。

许多企业的实践可以证明，企业的.发展与企业员工个人的发展是不可分割的，员工队伍的进步与发展是企业发展进步的基础。因此，人力资源管理应充分关注企业员工的职业发展，关注企业员工的职业发展中的心理与行为规律性，了解和把握这种规律并利用这种规律，改进我们过去某些传统的管理方法和手段。特别是要认识到，企业员工的许多行为是受人的某种生理或心理节律控制的，而这不是人能完全控制的。如果我们能把握住这种节律的循环规律，我们便可在一定程度和范围内预测预见企业员工的某些行为，从而相应地采取管理措施，在员工不同的工作阶段，采取不同的管理对策与手段，充分利用人的内趋力，把握住有效的人力资本投资时机，使人的流动成为一种增值的流动。随时把握员工的心理动态，在具体的管理中，灵活地使用各种管理手段以便更有效的利用人力资源。

但这决不意味我们只把人当作“生物”意义上的人，决无忽视或轻视人的社会性的动机，只是本文研究方向的原因，强化了人的生物属性而已。

对于笔者来说，对效率周期的研究刚刚起步，其中许多问题还没有解答或没有完全解答。由于本文主要从管理学的角度进行探讨，因而，对于效率周期的心理学和行为科学方面的研究是极不够的，其它许多问题---诸如效率周期的作用机制，生理与心理原因，为什么会出现阶段性发展等等，笔者仅仅发现了现象，尚未给予较充分的理论解释。这一方面是受时间和本文研究目标的限制，另一方面则是由于笔者认为这已经超出了我的研究范围，应留给心理学家和行为科学家们去探讨。

最后，要特别交代的是：本文的研究，是有一定的背景的，这在第二章中已详细陈述，也就是说本文的研究是希望对目前我国一些企业在人力资源管理中存在的某些规律性东西进行一些探讨。具体来说，是通过对人的心理与行为的研究，寻找探讨企业员工工作效率和工作行为的某种内趋力或内在的控制因素，为企业的人力资源管理提供一点指导和帮助。在这两点上，笔者认为目标基本达成。

在我们的许多企业管理中，有几类现象：
1.对员工的需求很少关注，而对员工的职业发展，则更少考虑。
2.企业---特别是国企的人力资源长期如一团死水，静止不变。不仅缺乏流动的机制，而更重要的是管理者绝大多数没有推动人员选择流动的意识。
3.即使有所流动，也是十分盲目的，多数是出于行政目的，而非出于提高人力资源的利用率的目的。
4.在国有企业，缺乏人力资本投资，缺乏相应的激励机制，绝大多数人对于如何发展自己是毫无目标的，企业根本也不存在职业发展通道。

从企业管理角度来看，造成这种种现象的原因之一便是管理的基本点和出发点有问题，因为许多企业都希望以制度的方式，完全规范人的行为，或者依然从传统的人事管理理念出发，把人力资源管理单纯看成对人的一种控制，潜意识地企图把人变为机器来使用，把员工简单地作为一种劳动力，在他们的企业目标中，几乎是不考虑员工个人目标和个人需求。在这里，许多企业管理者忘了，他们购买的不是一般的商品，而是有情感、有思想，有多种需求、有工作目的、有不断发展需求的，有独特的心理与生理机制的人。而我们的许多管理行为，是违背了人的生理与心理的本能的，不了解企业员工在职业发展中的内动力，忽视了管理的对象本身。没有很好地建立适合个人发展需求的职业发展的通道，没有建立适应人的效率周期的人员流动机制，没有很好地利用人的行为规律来提高工作效率和提高我们工作的有效性。从而严重影响了企业员工的职业发展，严重影响了企业人力资源的流动，严重影响了企业人力资源的优化组合与再配置、严重影响了人力资源的有效而充分地利用。这便是造成企业——特别是国企人才浪费、人才流失、劳动效率低下，知识老化，人力资本存量下降和产生大量冗员的重要因素之一。当然，企业的低效率等问题并非就完全是由于管理者违背人的行为规律而造成的，也并非完全是企业未建立员工职业发展通道造成的。但是，我们认为，我们找到了一种影响企业员工低效率、人才浪费、人才流失，产生大量冗员以及人力资本存量下降的重要因素，是一种被许多人还未意识到的主要因素。