从前几章的讨论我们可以发现，科技人员职业发展心理与行为的周期性，具有人体节律性质---在任何情形下都存在，这是由人的自然属性所决定的，就如人到一定的时候要睡觉一样，几乎是不可抗拒的。然而，也如人的睡眠一样（人们之间又有多种差异，有人要求睡得早，有人喜欢白天睡觉，有人必须要睡到10个小时，有人6个小时便足矣），人类的“效率周期”也是有各种差异的；有的人周期比较短，有的人周期起伏不十分明显，有的人周期反应强烈。有的企业的科技人员的“效率周期”低谷都在临界点之上，有的企业则常常处于临界点之下；有的时期，一些科技工作者的绩效始终很好，而有的时期，普遍下降。前面还多次提到，不同层次、不同职业的企业员工的“效率周期”反应有所差异，等等。那么，这一切现象是怎么造成的？是什么因素在发生作用呢？本章便就此专门讨论引起“效率周期”各种差异的几个主要变量要素。

一、个性
个性是个体独特的性格，并且是其行为的基础。不同的个性，具有不同的行为方式，其心理状况也有明显的差异，这已早为心理学和行为科学理论所证实。心理学家们曾对人划分为几类：盖伦（GALEN）把人分为乐天、冷静、易怒、忧郁四种类型。克瑞茨默（KRETSCHMEN）把人分为矮胖型、瘦长型和健美型之类。又有人把人分为活泼型、兴奋型、安静型和抑制型；还有人把人分为A型、B型。［1］

当然，人类的性格是多元的、形形色色的，是很难用几种类型完全概括的。但人类的性格确实有几大类是有代表性的，如：内向性格与外向性格，对于粗略的认识人、分析人、判断人是有帮助的，在一定程度上可以预测人的行为。在心理与行为测试的著作和教科书上比较常见，又有一定可操作性的是A型、B型理论。

为了探讨个性与人的效率周期的关系，笔者在HD公司作了136人的行为特征与职业发展的问卷调查，为进一步确认行为特征，专门听取了一部分主管对问卷对象的评价。

具体的做法分如下几步：
第一步，“行为特征问卷”，通过问卷，确定调查者行为特征，并划分为A型和B型两大类，分为两个组。
第二步，访问被调查者的同事和主管，进一步核实员工的行为特点。
第三步，对调查对象作“职业经历”问卷调查。
第四步，将“行为特征”问卷和“职业经历”问卷进行统计分析。
注：A型：有进取心，有竞争性，给自己定出高标准，使自己经常处于重压之下；有时给自己提出过多的要求而不觉得这些压力是自己施加的。
B型：较为自在、随和，工作上不拼命竞争，时间上较少有紧迫感。
几项重要问项的统计结果如表7-1所示：

表5-1 A、B型职业经历调查对比

从表5-1中看到：个性不同的人，其职业经历与职业发展心理与行为有比较明显的差别。A型者无论在“工作计划”，“希望在一个单位工作时间”，还是“第几个年头开始厌倦自己的工作”、“在一个岗位上工作第几年最顺心”等问题上，时间均短于B型，这说明A型者的“效率周期”短于B型者。我们在HD公司的员工调配记录上也发现，A型者在企业内部的调配——主动要求调配占70%——的比例，比B型者高30-40%，调查对象的主管的评估也可证实，A型者职业经历比B型者更丰富一些，效率周期相对短一些。

但是我们也发现一种奇异现象，那就是企业科技人员的离职人员，B型多于A型，在HD公司，笔者接待的50余名离职者，B型约占70%。表5-1的第5项中也显示，“现在正在思考转换岗位或单位者”，B型大大高于A型。这似乎与表中前面几项互相矛盾。为此，笔者访问了一些抽样对象的主管，他们提供的一种现象解开了我心中的迷团，那就是：A型者的适应与变通能力强于B型，善于自我调节，也更善于交际沟通。这样，一方面他们的“效率周期”反应不那么强烈，甚至有弹性。另一方面，当他们产生了转换环境和角色的需求时，比较容易实现，即使向外部流动有困难，也可在内部进行流动。因此，A型人转换环境和角色的周期短一些，靠离职来达到转换工作环境和角色的比例小一些，需求强度反应弱于B型。

显然，个性与效率周期的长度与反应程度有相关关系。

二、个人抱负
笔者根据近3年的调动或稳定情况，从调查的136人中筛选出80名。这些人一半是有4次以上主动要求调动、换岗或改变专业的人员（A组）；一半是稳定性较好的人员，主动调动、换岗或改变专业在2次以下（B组）。

然后，笔者进一步查看了以上两类人的面试记载和履历，我们对几个问题作了统计（见表5-2）。

表5-2 个人抱负与职业心理与行为

表5-2反映出：
1、A组成员的个人抱负显著高于B组；
2、A组成员要求改变工作环境与角色的频率高于B组，也即A组的“效率周期”比B组短；

为了进一步证实个人抱负与个人职业发展的心理与行为及其周期规律的关系，笔者对筛选的80名研发人员进行了交谈，交谈的内容较多，其中3方面话题：

1、如果三年得不到提拔或不能成为项目负责人，你打算怎么办，你能忍受吗？
A组： 离职：31%
难以忍受：42%
再等待：10%
不知道怎么办：8%
其它：9%
B组： 离职：17%
难以忍受：29%
再等待：33%
不知怎么办：15%
其它：6%

2、你在HD公司的目标是什么？
A组： 求发展：55%
当部门以上的管理者：18%
更高的收入：10%
不明确：5%
其它：12%
B组： 求发展：33%
当部门以上的管理者：7%
更高的收入：11%
不明确的：29%
其它：20%

3、一般你在一个岗位上工作多久后，会对自己的工作和自己这个角色产生厌烦之情？

对比可知：A组的转换角色与环境的需求比B组强烈；A组发展目标更高更明确；A组的“效率周期”时间比B组短。总之，笔者在调查中强烈感受到：抱负是影响一个人职业生涯的很重要的因素，既影响“效率周期”的长短，也影响周期的程度。这与我们一般的经验也是一致的。

三、职业特征与工作内容
有人凭经验告诉我：职业特征与工作内容一般不会影响人的心理与行为，我的经验却相反。实际上这个问题已有人研究过，并做出肯定回答。但是职业特征和工作内容是否也会影响企业员工的职业发展心理与行为呢？我们没有证据。必须作专门的调查研究。这项研究也是在HD公司进行的。首先，我们把HD公司研发人员分为基础研究和产品开发两类人员。

基础研究者从事的工作特征是：
枯燥、单调、重复、领导关注得较少、周期长、难见成效、收入稍低；

产品开发工作特征：
遇到的问题多、对解决问题能力要求高、经常改变研究的问题、开发周期相对较短、易见成效；收入较高、社会需求大，领导常给予关注。

针对这两类研究人员，笔者访问了他们的主管和一部分专家，根据他们的经验和对调查对象的了解，他们提出：

1、由于基础研究的特点，使基础研究者容易心理与生理疲劳，大多数人不安心自己的工作，流动性大于产品开发人员。

2、产品开发者的工作挑战性强，经常改变研究方向和内容，也经常有新的工作目标。因而，常常能保持工作兴趣，他们的工作内容和目标实际是经常流动的，工作环境也常常由于开发项目的变化而变化。再加上常常得到关注，收入也不错，因而是企业较稳定的一类。他们的职业发展与他们研发能力和产品一起发展,相对而言,他们可以较长地在一个岗位上工作。

3、基础研究者在一个岗位上，根据工作的实际，应定期改变工作内容与环境，时间最好不要超过三年；产品研究者需要经验，且常常改变研究方向和内容，需要也可以少流动，但要经常提出新的挑战目标。

可见，工作内容对科技人员的“效率周期”有一定影响。

但是，上述的对比，还缺乏说服力。因为在企业里，有时并不能将基础研究与产品研究分得十分清楚，而且，企业的基础研究，在我国绝大多数有研究能力的企业都十分薄弱。

为了进一步探讨工作内容或职业特征与“效率周期”的关系，笔者对调查过的律师、医生、教师、打工仔、泥瓦工、保安队员再作了“职业经历”的分析（见表5-3）。

表5-3中的数据显示了不同职业在职业经历及职业发展心理与行为的差距。一般来说：
1、专业性愈强，“效率周期”愈长；
2、专业难度愈大，“效率周期”愈长；
3、专业技术类人员的“效率周期”比非技术类企业人员的“效率周期”长；
4、研发工作在所列的10类职业中的“效率周期”长度居中游。

表5-3 各类职业“职业经历”问卷主要因素对比表

我的导师赵曙明的一个研究项目——江苏高科技人才流动态势，也在这方面作了一些研究，他的调研也证明：学历的高低，与科技工作者的流动有关系。事实上，学历不同最终会造成他们的工作环境、职业特征的不同。即使都是从事研发工作，大专以下学历的人是很难进入大中型高科技企业的，一般是在小公司进行一些低档次的开发，而且专业性不十分明确。因而工作环境与职业特征不同的人，也带来收入的不同。个人在企业的地位的不同和需求的不同，其职业行为也就有了差异。

关于职业特征与企业员工发展——特别是与员工的流动的关系，有些学者已有过一些研究。美国两位社会学家利普赛特（S.M.Lipset）和本迪克斯（R.Bendix）在1960年通过对935名不同职业劳动者的研究发现，职业不同，劳动者的工作稳定性也不同。一般说来，熟练工人的职业稳定性高于非熟练工人，专业人员的职业稳定性高于白领工人。另外，美国劳动社会学家卡普隆在《职业社会学》（1954年）一书中对不同职业劳动者的流动情况作了比较全面的总结。他也认为职业和职业特征不一样，会导致员工的职业心理与行为有显著的差异。［2］

笔者在第二章还提到，英国的心理学家施恩提出：（1）工作的安全性与稳定性程度；（2）工作的创造性程度；（3）工作的自决权和独立性程度，会影响员工的职业发展中的行动。

当然，职业特征只能影响员工的职业发展需求或者改变环境或角色需求的程度和强度，而一个人的职业发展的心理与行为周期的基本趋势是不能被改变的。如：一个律师或医生，其职业发展心理与行为只能是周期长一些，其职业道路不可能均衡发展，他们也有角色厌倦的阶段。

四、管理水平
我们在第三章已发现，企业员工的“效率周期”是可调节的。就象一个运动员可以自我调节自己的兴奋期和最佳状态、每个人可以自我调节睡眠生物钟一样，企业员工可以进行自我调节“效率周期”，以增强自身对现实的适应性。对于任何一个企业来说，总是希望员工的行为以及员工的职业发展尽可能与企业行为和企业目标保持一致。

事实上，所有的管理者都通过管理的强制特性和引导性抑制着企业员工的行为，并无形中调节着员工的“效率周期”。

管理对“效率周期”的作用，是通过以下几个方面表现出来的：
1、加快员工工作满意度的提升；
2、提高员工工作满意度程度；
3、延长员工的高满意度时间；
4、适时进行激励，使员工在工作满意度下滑时，及时阻止其下滑，并设法引导、激励，减短工作满意度下滑时间。
5、通过转换职位、岗位、扩大工作范围或责任，确定新的工作目标，加薪，改变工作地点或工作环境，给予适当的工作压力等等方式，激发员工工作的兴趣、激情和欲望。使员工工作满意的再次快速提升。管理的作用可从图8-1可反映出来：