（一）

2002年的上半年，大约是3月底，我接到一个来自于浙江新昌的长途电话。说他们是万丰奥特集团。是一家集团化的大型汽车零配件制造和整车制造的民营企业，希望找一家咨询公司，帮助企业建立一套先进的，与其企业条件完全配套的人力资源管理体系。

过了四五天，万丰来电话，邀请我们去公司做一次交流。
次日，我带一个顾问，飞抵杭州，转车达到新昌。第二天与公司开始交流，首先让我们给相关人员作一个“如何才能建立一个有效的人力资源管理体系”的培训。
培训效果良好，互动热烈。
当我正讲到“金方策绩效考核模式”时，万丰的总裁陈爱莲女士进到会场，只坐了大约5分钟，有人把她叫出去了。
培训交流完毕，此次项目的负责人吴先生（企业均称其“吴老师”），告诉我一个难以置信的信息：“陈总对你们所讲的东西，感觉不好，继续下去可能不合适”。
我想：“陈总只听我讲了几分钟，一个话题都没听完，为什么下这样的结论呢？这里面可能有误解。”
当即， 我请吴老师帮助我安排一下，与陈总见一次面。
果然不出我的预料，陈总认为，我这次讲的东西，就是说我们的解决方案，认为不合她的意向。

五月下旬，万丰传来消息，他们组织一个小组，要到上海、北京和深圳考察大约十多家咨询公司。
在深圳，首先对我们公司的情况作了两整天的考察，并访问了我们的一家客户。

然后，每一次通电话都说是“再等待”。
后来才得知，万丰想靠自己的力量来建立人力资源管理体系和开发软件。
于是，我们告诉万丰相关人员，如果你们自己做的过程中，碰到困难，我们愿意提供援助。

这是04年的春天，万丰传来消息：在03年，他们就又启动了合作项目。不同的是，他们自己尝试的效果不佳，这次要求很高，要进行国际招标，在国内外同时选择人力资源管理的咨询公司和软件公司。
5月，万丰有了选择结果，在国内，咨询与软件只选择了金方策公司；在国外则选择了IBM提供咨询服务，软件选择了SAP.

5月底，我再次到万丰奥特集团。
万丰总裁陈女士及相关人员与我作了一次交流。会议中间，陈女士突然问我：“覃总，请您讲一讲，这样一个项目，怎样才能使其成功呢？”
我大约用了二三十分钟时间，谈了我们的项目经验，又给他看了一些成果及软件。
末了，陈总与几个同事商量了一阵，她给了我一个难以置信的回复：
“覃总，我们改变了主意，打算把咨询与软件都委托给你们公司做。下边，你们讨论具体怎么做吧，今天就把合同定下来，尽快启动项目。

在万丰奥特的项目中，我们第一次从“为客户解决问题”发展到“为客户创造价值”。在此项目中，我们从多方面实现我们的宗旨与诺言：
第一、我们帮助万丰奥特集团构建了先进的，符合该企业发展现状和条件的人力资源管理体系，并用软件固化，形成了一个高效而规范的人力资源管理平台。
第二、对万丰奥特的组织进行了一次梳理与优化，使其架构更有利于企业集团化的模式。
第三、对企业现有的人力资源状况进行了一次全面而深入的盘点，设计了未来十年的人力资源的中长期规划，为未来的人力资源管理指明了方向，提出了明确的要求。
第四、定岗定编工作：使企业的人力有了较为合理的配制，精简的人员所节约的成本这一项费用，就远远超过了本次项目的费用。
第五、对企业的所有工作流程进行了一次再造与优化。使各方面的工作有了依据，更加畅顺。
第六、理清了各公司、各部门、各职位的工作责任、权限、工作依据；有了明确的定位与要求，并对所有的职位进行了价值与贡献的评估， 为薪酬分配等工作奠定了良好的基础。
第七、为万丰奥特构建了人才甄选、人才培养、人才使用、人才的吸引与发展；以及人才的评价、人才激励和吐故纳新七大机制。
第八、帮助培养一批专业和非专业的人才资源管理者。

在这个项目即将完成时，我们在网上发布了一条信息：