2004.3.5
由于春节放假，再加上广州公司提出了一些特殊要求，HR软件实施工作推迟了一些时间。

今天下午对HR软件进行了评审验收，最终的评价是90分。这是一个优秀的成绩。

但是，我们清楚还有不少需要改进的地方。例如有几个界面设计很不合理，特别是软件部门对客户需求的反应机制需改进。

2004.3.12
广州公司项目咨询已完成。但覃总说项目组暂不解散，广州公司施总告诉覃博士，国药集团已成功收购深圳Y公司，

很可能还会请我们帮助重建Y公司HR系统。

今天下午，施总邀请我们帮助作一些演讲性的培训，专门介绍广州公司的改制与重组。

2004.10.7
我们将与广州公司（Y公司由广州公司代管）第四次合作。

今天，我们与施总等人沟通了项目建议书。由于彼此了解，很快达成了共识，并当即进入实际的商务谈判，双方都未斤斤计较，协议条款基本确定，并商定了项目启动日期。

这是个工程很大的项目。不仅项目包括所有HR模块，而且Y公司摊子很大，有商业、有连锁、有制药、有物流配送等多种业态。

我们预感到：Y公司项目可能更加艰难。因为国药收购Y公司过程中，可能遗留了一些十分棘手的问题，如员工补偿的问题。而且，经验告诉我们：两家公司的文化融合将是漫长而艰难的。

2004.11.2
由于国药收购Y公司的一些程序未走完，咨询项目推迟了近一个月，今天正式启动。

会议很隆重。

与会的人员很多。

与会的岁数大的人很多。

与会的人脸色似乎都比较紧张而凝重。

覃博士的《企业为什么要变革》的演讲引起了很大的反响，每讲到一个重要理念都会引起一阵议论。

返回公司的路上，大家议论：我们又碰到一个难度空前的咨询项目。

2005.3.5
Y公司项目已经跨年头。

项目的发展比我们意料的要顺利，Y公司项目组、HR部门及各分公司人员都给予了积极的配合。我们也是小心谨慎，每一步都小心翼翼。

工作量很大的一部份基础工作，包括组织设计、职位分析、职位评估、KPI目标体系建设、流程再造工程均全部展开，我们每天投入的人力一般都有近十人。

为了不影响企业的经营，顾问要深入到员工中去、深入到每个部门中去。有些工作需反复的讨论与修改。
我们自己的要求是：必须比广州公司做得更好。

从明天开始，最难的人员测评与考察工作将全面展开。这项工作比广州公司规模更大，当然，难度也会更大。

2005.3.10
各个模块的人手开始紧张起来，因为有些人将用二三个月时间花在人员考察工作之上。

虽然回家很方便，由于有时工作比较晚，许多顾问经常住Y公司旁边的酒店。

未来的二个月，将是最紧张的。

2005.4.20
我们在员工测评考察中碰到一大难题，那就是我们发现一些被测评考察者是Y公司高层人员的直系亲属和好友，还有部分人是Y公司HR项目小组的成员，他们中有的人的能力与申请的职位有一定的差距。

如果我们实事求是地评价与推荐，他们可能就会失望，而我们的评价与推荐迟早会被透露一些出去。这样，我们下一步的工作将会受到很大的影响，甚至出现意料不到的阻力与障碍。

如果我们不实事求实，有所照顾，则在Y公司造成不良影响，我们的能力与道德将会受到质疑。
大家感到左右为难。

最后，权衡利弊，我们决定：必须实事求是给予评价与推荐。金方策公司的声誉、顾问的人格绝不能被损坏。我们宁可冒得罪几个高层和朋友的风险，甚至项目被迫停止不前，也不能做违背职业道德的事情。

同时，大家提出了一些对策，尽量避免出现问题，尽量降低风险。但我们预计到：有些问题将来可能是无论如何也避免不了的。

2005.4.30
我们小组在这两个月扩大了很多，最多达12个人。有三个方面的工作占据了我们很多时间。KPI体系设计、流程再造和人员测评考察。

Y公司的上上下下对KPI投入了很大的热情，过去的考核都是拍脑袋拍出来的，包含太多的个人好恶与情感。因此，一套操作性强，而且量化率达90%的关键绩效指标是绝大多数人的期待，有个员工说：以后我不需巴结上司了，我的责、权、利以及相关的目标已一目了然。各级主管过去一碰到考核就犯愁，但现在，虽然新的模式还未采用，但他们感觉到，未来的考核，上下级之间的冲突会大大减少。

流程再造，Y公司还是第一次，在这个过程中，人们真正体会到了国有企业的低效率，也找到了一些原因。你不可想象，过去许多人是在“似乎明白又不太明白的程序”中工作。这项工作也相当成功，几百个流程一次性评审通过。

人员的考察工作除少数出差人员还未完成外，已基本告一段落。由于Y公司潜伏着一些危机，员工的情绪不稳，我们的工作不敢有一点松懈，比在广州公司更加小心。二个多月来，参与这项工作的人每天工作十几个小时，每时每刻都处在紧张状态。施总在员工大会上就表过态，金方策的准确度可达到90%，这既是荣誉、更是压力。

虽然几家公司并几个大模块同时进行，但我们有条不紊地进行。我们的项目管理已相当成熟。

绝大部分的工作在4月26日前完成了，这是既定的计划。

2005.5.10
天有不测风云。Y公司项目的推行工作放慢速度。

由于收购阶段遗留的问题一直未解决，矛盾又有了激化。相关的人员不得不投入大量的精力去解决矛盾冲突。这虽然与我们没什么关系，但会延缓推行速度，让我们投入更多的时间，甚至会使将来项目的推行实施增添难度。

2005.5.15
广州公司发出新的邀请，希望在Y公司项目结束后，再合作一个项目。主要内容是：对一年多以前推荐上岗的中高层人员作一次追踪考察，对他们的适应、业绩和发展潜力作一次评价，为广州公司的用人提供依据，也可对过去的工作做一次小结评估。

这是我们之间第五次握手。这项工作对金方策十分重要，实际是对我们过去的项目的价值与作用的评估。

项目的价值体现：
·广州的体制改革与重组取得成功，经验在国控推广。

·项目过程中，对企业的经营未产生任何负面影响。

·2004年，广州公司的经营业绩比2003年增长50%以上。

·2005年对2003年用人情况的跟踪调查显示，当年金方策推荐的中高层管理者，只有1人调整岗位，90%的业绩良好。

·HR软件一次性评审通过，评审得分为90分。

·Y公司项目的价值尚需运行一年后才能做出评价。