第一步，强化培训与宣传、导入先进HR管理思想、让企业首先在观念上变革；

第二步，梳理现有职位体系，明确部门职责权限，工作流程。为明确“责”、“权”、“利”关系提供依据；

第三步，进行职位分析，明晰各职位的主要职责、目的、职位关系和入职要求，为职位评估、考核、薪酬提供基本的依据；

第四步，进行职位评估，明确各职位的相对价值，为职位薪酬提供依据，改变企业不合理的价值评价理念；

第五步，提炼出公司、部门、职位的关键结果领域（KRA）与关键结果指标 （KPI），强化管理，为绩效管理奠定基础；

第六步，建立基于KRA/KPI为基础的与计划管理和解决方案（图）目标管理相结合的绩效考核体系，监控公司战略目标的实现、为绩效薪酬提供依据；

第七步，建立基于能力、绩效、职位三维的动态薪酬管理体系，增强薪酬的激励作用，激励和留住关键职位人员。

项目的措施及活动

针对每个模块的问题，金方策采取了以下措施，实施了以下活动，获得以下成果：

方案是基础，实施是关键

双方积极参与，避免单边咨询
用富山公司一个老员工的说法：我们公司的主任以下的员工压力特大，最忙，官升到课长及部长就解放了，工作压力轻、任务轻，出来问题由下边垫着，现在你们来规范课长、部长的责任及KPI，他们肯定不耐烦的。不出这个员工所料，在职位分析与提炼KPI工作中确实遇到了阻力，例如：

1) 职位说明书的＂法定拟定人＂自己不想动手，指派下属替自己编写职位说明书，降低了职位说明书编写水平，危害大。

2) 上级没对下级的KPI及职务说明书直接指导,有委派“他人”代指导、代审核现象，或者“是过一眼”走过场，敷衍了事。

3) 有问题,但挖掘不出问题，不去探究原因,不想解决问题,，蒙混过关-----质量打折。

4) 不主动,认为“KPI及职位说明书”应该是为人力资源课做的工作,不明确该项工作的意义。
由于受语言习惯的影响，富山王氏公司内流行很多诸如“纳期”（交货期）、“见积”（报价）等日文汉字，咨询顾问建议富山不要将日文、汉混用。少数管理人员以此为借口说金方策顾问不了解富山的业务，外行指导内行，以此来回避在编写职位说明书时的“夸大其辞”及“KPI”的“避重就轻”问题。

针对项目过程中出现的问题，金方策总裁和富山王氏总经理再次作了深切沟通，双方各自检讨工作，做出承诺。接着召开了项目实施中期动员会，进一步揭示问题、提出对策、表明态度；会后富山王氏总经理带头加班加点，审核部长的职位说明书及职位KRA/KPI，中高层管理人员也是马上行动，终于如期完成部门级职位说明书及KRA/KPI的编写、研讨及审核工作。

维护咨询成果，敢于仗义执言。

职位评估是一项技术难度较大工作，职位评估的结果将直接衡量职位的相对价值的大小，为职位工资提供支持，可以说牵一发而动全身。当富山公司决策层及项目小组评审通过了职位评估模型后，公司高层及金方策总裁等组成了职位评估小组，用金方策开发的职位评估软件有效地完成了典型职位的评估。

评估结果出来后，出了小插曲。评估小组的成员之一拿着典型职位评估结果找总经理，对评估结果提出较多的修改意见。金方策与富山相关人员经过多方调查、分析，确认了这位管理人员的要求修改评估结果的真实目的是：①有部门利益的考虑，该管理者希望为本部门的人员争得更多的利益；②将评估等级和职位任职人直接挂钩。

如何让这位位高权重的提案人收回意见呢？本着负责的态度，金方策总裁果断而又慎重的就此再次向公司高层阐明职位评估的方法原理及注意事项，最终维护了职位评估公正性和严肃性。

持续改善，非一劳永逸。

结合目标管理、计划管理、预算管理、考核管理，金方策顾问为客户设计了绩效改进考核体系，将上述四大管理体系形成有机结合，减少了考核操作的难度，把企业的考核引导到改进工作的轨道上来，使人力资源管理能够有效地支持企业业务。

一台新车组装出来，需要调试，还需要驾驶员能习惯新的驾驶环境，改变原有的习惯。方案实施的持续改善是非常必要。这一点在项目洽谈时，金方策与富山王氏达成过共识。在绩效改进考核推行过程中碰到了一些问题，双方项目组及时探究真实原因，提出对策：

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