3、人力资源结构系统的建设：
1）在国华台电组织管理体系的基础上，重新梳理公司组织结构、职位体系和主业务流程。在此基础上，重新制作部门职责权限表和关键业务流程
2）开展职位分析，进一步明晰各职位的任职条件、职责与权限
3）建立以“责任和贡献”为评价标准的、适合电力行业特点的职位评估模型，对全部职位进行职位评估，确定各职位的相对价值大小
4）开发任职资格标准，建立任职资格管理体系，开展任职资格认证，牵引员工向职业化发展。考虑到该体系建立的难度，本项目中共制作了管理类、点检工程师、发电运行专工、集控巡操工程师、值班工程师、检修工程师、燃料值班工程师和燃料检修工程师等七大类任职资格标准。
4、人力资源目标系统的完善：
建立部门和职位KRA/KPI体系，为绩效管理体系的建立提供基本依据。
5、人力资源控制系统的建设：
1）建立包括绩效改进考核、任职能力考核与转正考核的绩能提升考核，激励员工提高任职能力，改进工作，不断提高绩效。以下重点介绍绩效改进考核：
绩效改进考核模式：
绩效改进考核流程：
考核组织：人力资源部为考核的组织者；各部门考核负责人是考核的具体实施者，上级考核直接下属；与被考核人工作联系紧密的人员对其进行周边考核
考核周期：燃料部、发电运行部与设备维护部等三个部门经理级以下人员考核周期为季度；其他人员考核周期为半年度
考核要素：采用部门和各职位的KRA/KPI体系
考核等级及分布比例：考核结果分为S、A、B、C、D等五个等级，其控制比例为10%、25%、50%、10%和5%
考核等级与绩效工资挂钩方式：员工考核结果与绩效工资挂钩比例为个人考核等级挂钩比例和部门挂钩比例的乘积。通过将员工个人绩效工资与其所在部门的绩效挂钩，牵引员工不但关注个人绩效，同时关注整个部门的绩效；考虑到员工职责和权限范围越大、层次越高，其所承担的责任越大，对部门的绩效影响越大，故部门经理和一般员工的个人绩效工资和部门考核等级挂钩比例不同。
 |
S |
A |
B |
C |
D |
| S |
150%*120% |
150%*110% |
150%*100% |
150%*90% |
150%*80% |
| A |
120%*120% |
120%*110% |
120%*100% |
120%*90% |
120%*80% |
| B |
100%*120% |
100%*110% |
100%*100% |
100%*90% |
100%*80% |
| C |
80%*120% |
80%*110% |
80%*100% |
80%*90% |
80%*80% |
| D |
50%*120% |
50%*110% |
50%*100% |
50%*90% |
50%*80% |
|
|
S |
A |
B |
C |
D |
| S |
150%*150% |
150%*120% |
150%*100% |
150%*80% |
150%*50% |
| A |
120%*150% |
120%*120% |
120%*100% |
120%*80% |
120%*50% |
| B |
100%*150% |
100%*120% |
100%*100% |
100%*80% |
100%*50% |
| C |
80%*150% |
80%*120% |
80%*100% |
80%*80% |
80%*50% |
| D |
50%*150% |
50%*120% |
50%*100% |
50%*80% |
50%*50% |
|
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