一、客户概况
广东国华粤电台山发电有限公司（简称“国华台电”）是由北京国华电力有限责任公司（简称“国华电力”）控股的、和广东电力集团公司共同出资组建的一家大型燃煤发电厂。电厂规划建设9台机组，机组总容量为7000MW，是目前国内乃至亚洲规划建设中最大的火力发电厂。2003年12月，1#机组已投产发电，2#机组计划于2004年3月份并网发电，3#、4#和5#机组已开工建设。
国华电力是我国特大型企业神华集团的子公司，是一家具有一定规模的、跨行业、跨地域、跨电网的全国性企业发电集团。其可控资产总值达290亿元，拥有15家全资及控股公司，业务范围涉及发电、地产和高科技等多个领域。
二、项目背景
1、需求背景
国华电力是一家非常重视科学、规范管理的新型国有企业。为了强化管理、引入先进的管理思想和方法、降低管理成本和管理失误，公司提出、并很好地贯彻了“大咨询、小业主”的工程建设和企业管理思路。
作为国华电力的一家控股子公司，国华台电在电厂筹建期，就根据上级公司的要求，确定了“更安全、更可靠、更先进、更经济、更规范、更环保，创建国际一流的火力发电厂”的建设方针，在强化工程建设和工程管理的同时，为有效支撑、保障未来生产经营活动的正常开展，积极引入科学、先进的各类管理模式、方法，构建公司的管理平台。
鉴于人力资源在电厂价值创造中的重要位置，如何吸引、激励、开发与留住各类优秀人才成为国华台电首要关注的问题。国华台电员工来源广泛，有经验的员工大部分从国华系统内借调过来，其他人员从国华系统外招聘过来；无经验的员工均来自国内大中专院校。员工的经历、习惯、工作方式差异非常大。加上国华台电地理位置偏远，要通过人力资源管理很好地解决以上问题难度非常之大。
2、洽谈过程
根据公司招投标管理制度，国华台电于2002年11月邀请了北京、深圳和金方策等多家咨询公司参与竞标。其中，曾为国华电力提供咨询服务的北京某咨询公司也参与了投标。
金方策收到邀请后，覃友茂总裁和景成芳总监曾先后六次前往国华台电调研、介绍金方策思想和方法、交流项目建议书等。之后，国华电力和国华台电一行4人于2003年1月24~25日考察了金方策和深圳其他几家知名咨询公司。考察期间，金方策详细介绍了公司情况、本次咨询项目的内容和意义、金方策GF-HRMS16管理系统以及咨询案例等。在此基础上，双方就项目合作进行了深入的探讨和交流。
2003年3月，国华台电一行13人再次考察了金方策咨询客户—深圳市冠日通讯科技股份有限公司，与公司有关人员进行了充分的交流，详细了解咨询项目的过程、运作情况、金方策顾问的能力和工作态度等。并再次听取金方策对本次咨询项目的详细介绍。
2003年4月22日，金方策和国华台电正式签署合作协议，并召开了项目启动会。
3、金方策和国华台电能够合作的主要原因
1)金方策先进、科学和可操作性强的人力资源管理解决方案；
2)金方策咨询和软件相结合的独特优势；
3)金方策顾问良好的职业素养和敬业精神。
三、项目特点
1、台山发电有限公司尚处于基建期，未来投产后的很多状况和数据不得而知，需要通过大量调研和预先估计、测算，很多工作都要从零开始；
2、公司员工基建期间非常忙碌，难以投入很多时间和精力参与项目；
3、公司未来若干年的经营模式是基建与生产并存，设计的项目方案应同时适合生产管理体系和基建管理体系；
4、项目的重点是建立以薪酬和考核为核心的激励机制；
5、国华台电的组织管理体系由国华电力委托北京某咨询机构进行设计，其设计成果作为本项目开展的基本依据，而此依据本身存在重大问题；
6、项目为咨询和软件混合型，咨询和软件需要同时推进；
7、项目时间要求紧。
四、项目核心问题
国华台电采用了一些现代人力资源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之处，但总体上还不够系统、全面，具体分析如下：
1、人力资源管理基础非常薄弱
国华电力请北京某咨询机构设计的国华台电组织管理体系中，部门职责不全面、不清晰；业务流程描述不清晰、不准确；业务权限没有进行界定。总体上，比较粗糙，可操作性不强；
曾参考电力行业管理标准化体系编写过一部分岗位的“工作标准”，但缺乏职位分析过程，与国华电力设计的子公司组织管理体系不相匹配，集中表现为：职责不够明晰、重点不明确；权限部分不全面、界定不明确；职责、工作内容要求和方法相混淆；知识与技能相混淆等；
开展过职位评估工作，职位相对价值大小的判断仍停留在传统国有企业的“价值评价”观念上，职位等级基本上按照职位的行政职务高低和资历长短而定，尚没有建立以“责任和贡献”为评价标准的“价值分配”观念。 |
