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绩效改进考核的案例评析(二)

 

[案例1]
某部门上报考核成绩汇总表,经统计分析,排在A、B等级的均是干部。该部门主管认为,干部承担的责任大,具备的能力强,比基层员工综合表现显然略胜一筹,考核成绩应该更高些!
[评析]
考核是分层的,主管与基层员工显然是两个层级,其考核的标准肯定也有层次之分。对主管和员工的考核应使用不同的考核标准。

[案例2]
甲君因工作性质和性格原因,缺乏与上司的日常沟通,在一季度考评中被评定为“C”。尽管甲君感到有些意外,但考虑到自己的工作确实没有出多少成绩,也就没有辩解。在以后的工作中甲君更加努力,“苍天不负有心人”,甲君在几个方面作出了卓越的成绩。转眼又到了第二季度的考评,甲君心里想,这一次至少也应该评为B,说不定还有可能“A”。但主管乙君给他的评价仍是“C”。
[评析]
(1)在以上案例中,乙君由于没有平时的工作记录作依据,也没有其他考核信息可供参考,这是导致结果失真的一个原因;
(2)另一个原因是双向沟通不够。乙君过于强调工作任务的繁忙,忽视了与下属进行必要的“面对面”沟通,忽视了指导、激励也是管理者的责任;
(3)主管在评价时应注意绩效改进考核是立足于工作之上,注重于对事的考核,而非针对个人本身。员工个人性格原因不应成为考核的要素;
(4)甲君也应加强与主管的双向沟通,让主管随时了解自己工作的进展情况,为主管提供相应的考核信息,以便主管客观、公正地进行评价。

[案例3]
两个工作性质相关甚远的部门P和Q,考核工作均开展得不错,但大家仍然有一些想法。P部门的主管和员工提出,我们部门的工作性质更为复杂,地位更为重要,考核也应偏高。我们最差的说不定比Q部门最好的还要好!Q部门的秘书则提出,为什么P部门的秘书评A,我只评到B?
[评析]
先要大家心平气和地讨论而不是争论问题。考核是分类的,不同职类的工作不能用一个考核量表、一个考核标准来考核,考核成绩也没有比较的理由和价值。P和Q部门的工作性质差异决定了其主要职务类型的差异,两个部门之间的工作大多数是不可横向比较的。一些相同类型的职务如秘书,应该用相同标准进行考核,客观上有一定的可比性;但并非人比人,而是对照标准比工作,离开标准毫无意义。另一方面,P部门总体工作性质的复杂性以及地位的重要性,在工资体系中体现出较高的层次,因而应该执行更高的考核标准。

[案例4]
不少员工反映当考核成绩不佳,主管与他们沟通时,总是满腹怨言或一脸无奈,“你们表现都挺好,不过我也没办法,上边有比例限制!”
[评析]
这种主管或没有真正理解考核的实质和目的,或没有承担起考核责任的勇气和能力。如何沟通呢?沟通不是一个简单的结果反馈,“请你签个字吧。”沟通也不是讨价还价,“为什么是C而不是A?”“那就B吧!”沟通更不应成为上级做老好人、推卸管理责任的良机。考核首先需明确目标:上级能够肯定下级工作的优点,指出不足和优点,并提出改进建议和努力方向;下级能够客观的总结和评价自我工作,同时向上级提出工作的建设性意见。另一方面需准备好充分的考核依据,以理服人。主管还应准备良好的心理状态,不能抱着征服者的心态,即不把下级说服并接受考核结果决不“收兵”;也不能抱着不负责任的态度,下级接受就草草了事,如不接受就将责任推给人力资源部,“我也没办法,上边……”。只要勇于承担管理责任,不断提高管理能力,实事求是考核下级,并从根本上帮助下级进步,就不会被比例束缚,而将考核真正作为应用自如的沟通和管理工具。

[案例5]
在各部门的考核中,新人的考核成绩普遍偏低,询问他们的工作表现,其主管的回答是新人尚未进入角色,没有太多业绩。也有主管坦率回答,新人一时肯定比不过老人,可以放到C、D等级,恰好又有比例。
[评析]
新人如何考核?这里提出了一个新问题。从原则上讲,一是实事求是,二是严格要求,三是鼓励进步。实事求是指按实际的表现对照工作标准进行客观的评价,是怎样就怎样;严格要求指对新人从严掌握考核标准,尤其是在态度考核方面,目的是为了促其尽快融入企业文化;鼓励进步指新人虽不可能一步到位,但可重点考核其工作进步状况,达到促进其不断提高工作水平的目的。
应该说,一部分新人的考核成绩不尽理想是正常的,关键是上级主管在沟通基础上的指导与帮助;新人也应有一定的心理承受能力,即使上级因不了解情况,考核有些偏差,但“真金不怕火炼”,金子总是会发光的。至于用新人填补考核等级比例的做法,是完全错误的,这样的主管不能说是称职的。

 

 

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