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基于HRBP模式的人力资源管理变革


Human Resources Business Partner(简称HRBP)即人力资源业务合作伙伴,指企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 HRBP的主要职责包括:通过提供咨询和支持帮助执行业务战略;对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持;使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度、流程、方案;在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提出业务需求。

HRBP与业务部门沟通的四个关键步骤:第一步是把与业务部门实现“共赢”作为目标,并将其贯彻到实际行动中,以获得业务部门的支持;第二步是找到关键人(业务部门的负责人/影响大的员工/业务专家),打好信任的基础,方便顺利地深入业务,熟悉业务;第三步是循序渐进,体现价值,“从大处着眼,小处着手”,搭建信息共享平台,优化流程,提供增值服务(如定期的心理辅导、培训等),帮助业务部门提升效率和效益;第四步是了解业务,寻求共赢,利用CRIB沟通模式(承诺、了解、创作、头脑风暴),关心业务部门利益,了解业务部门需求,将业务部门需求和后台部门需求结合起来,找出共赢方法并将其落到实处。

目前,已有多家公司应用HRBP模式进行人力资源管理,如惠普、微软和华为等,各公司根据自身特点,演变出不同的机构模式。

(1)直接优化现有人力资源部职能。惠普将人力资源团队打造成为惠普内部其他部门的业务伙伴,确定了人力资源部门四类重要的客户需求,即“有效的经营和人力资源战略”、“组织效率”、“人力资源流程效率”和“员工敬业度”。针对以上四类客户需求,人力资源部门进行了明确角色和职责划分,除了“人力资源流程效率”的责任几乎全由人力资源部负责之外,在其他几项工作中,人力资源部都将自己确定为辅助和支持的角色。

(2)在现有人力资源部门中设置独立HRBP部门。微软亚太研发(ATC)集团的HR部门中,设置了专门为ATC服务的HRBP,其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解,包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题。每一位HRBP都很擅长辅导下属,常常深入细致地解答他们工作中的各种难题。

(3)公司层面设置单独的HRBP部门。华为公司对HRBP模式进行了改进,共设立了三个人力资源管理职能机构,分别是人力资源管理委员会(HRMC)、人力资源管理部和干部部(HRBP),其中,人力资源管理委员会(ARMC)相当于人力资源专家,其职责是从宏观角度进行思考,负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向董事会提出建议,以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。人力资源管理部和干部部是人力资源管理部的下属执行机构,相当于HRBP,负责将人力资源管理部制定的制度进行细化,在公司的统一架构内,把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的、具有可操作性的政策和制度。

当前,大型国有企业的电信运营商正面临着一场深刻的变革,随着移动互联网时代的到来,客户对于电信运营商的需求开始向数据产品和丰富的移动互联网产品转变,国家大数据战略的实施,要求把大数据作为基础性战略资源,助力产业转型升级和社会治理创新。这些变化均要求传统电信运营商加快人力资源管理转型的步伐,包括人才结构、人员的素质和知识构成、员工培训、薪资结构、激励机制等都需要针对性的转型调整。要转型就必须有方法,而切合工作实际的方法只能从一线来、从实践中来。这就要求对现有的人力资源管理工作有适当调整,比如,人力资源部门在制定人才招聘计划、培训课程、调整薪资结构、设置激励机制等方面要充分吸纳业务部门的意见,制定切合实际情况的管理方案。在组织机构方面,结合电信运营商国有企业的背景,从短期来看,可在现有人力资源部职能基础上,增加BP职能,一方面加强自有人力部门员工的业务学习,提升人力部门员工对各业务部门的了解,另一方面通过与业务部门开展调研访谈等活动,获取业务部门的需求,提升业务服务支撑水平。从长期来看,可对现有的人力资源部门进行较大改造,成立单独的HRBP部门,引进和培养既具备业务知识,又全方位掌握人力资源技能的人才,准确挖掘内部客户需求,并转化为HR需求。

 

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