人力资源管理研究

当前位置:人力资源管理研究 > 研究成果


事业单位实施绩效工资过程中可能碰到的十个问题
金方策集团

我国许多事业单位正在为实施绩效工资紧锣密鼓作着各方面的准备。绩效管理是世界性难题,不言而喻,事业单位实施绩效工资必然是实施绩效管理的过程,肯定也将遇到种种困难。本人研究与实施绩效管理近十五年,积累了一些相关经验。正值事业单位实施绩效工资以及很多人给予多方关注之际,一家事业单位邀我讲讲如何进行绩效考核,以及应注意的事项。我谈了以下看法:

问题一:事业单位增设绩效工资就是涨工资吗?

事业单位搞绩效工资,有人认为是变相涨工资,有的认为不是。到底是否是在涨工资,关键需看两个方面:

第一,绩效工资来源

绩效工资的来源一般有两种形式(或模式)
模式一:在过去工资总额上切出一块作绩效工资。

形式一:完全肯定没有“涨工资”的性质。

形式二:另外增加一部分收入内容,专门作为绩效工资。

模式二:实际已有增加工资或涨工资的性质,但还不能完全认定这就是涨工资,它与如何发放分配有直接关系。

第二,分配绩效工资的规则

我们认为,绩效工资应该是有奖励性质的。它应是单位或个人工作业绩超过“目标值”的奖励(至少是超额完成基本工作要求后才能获得的奖励),是其超目标贡献的回报。如果没有超目标的业绩,或如果没有超额完成基本工作任务,就不应该获得绩效工资。

因此,即使事业单位绩效工资的来源是上述的第二种模式——新增一部分作为绩效工资的模式,但其分配原则是“超目标”部分的奖励回报,这样的绩效工资不应视为“涨工资”。

如果,无论某单位或个人的业绩是否“超目标”,或是否超额完成基本工作任务,都可以获取绩效工资的全额或部分,则可视为直接或间接涨工资,它将不具有绩效工资的功效,起不到预期的激励作用。

由此可见,绩效工资是否会变成一种变相的涨工资,是否真正起到激励员工更加努力工作的作用,关键在于如何分配发放激励工资,更深入地说,关键在于一个单位是否建立起有效的绩效管理(或绩效评价)的机制。

问题二:事业单位为什么要设绩效工资?

事业单位为什么要绩效工资,除有关人员提到“激励员工”之外,似乎人们探讨的还不太多。本人以为,若对绩效工资的价值,仅仅定位在传统的“激励员工”认识上,是不够的。因为这种认识使我们难以充分发挥绩效工资的功能作用。窃以为:其可能或应有的功能与作用应包含但不仅仅是:

一、 引入一种新的分配机制与理念,或改变传统的分配机制与理念。新的分配机制与理念要打破传统的“俸禄制”,体现的是多劳多得,以贡献、责任和能力的大小高低作为事业单位分配的依据,体现一种新的分配的价值导向。
二、让分配成为实现单位目标的工具与手段。通过一种新的分配方式,推动与保障单位实施预期的目标,更好地完成各种工作任务。
三、牵引单位与职员的行为。绩效管理可以在不同时期体现不同的工作重点和任务导向,改变单位与职员的工作重心和任务导向,改变或牵引单位与个人的行为。在许多企业,绩效考核已成为牵引企业与员工行为的最有效的工具。例如:通过改变绩效考核指标或指标的权重,引导员工关注和重视某个方面的工作,加大某方面的投入,从面使某方面工作得到改善或突破。
四、改进工作,提升业绩与能力。通过绩效管理,特别是在绩效管理的过程中,使单位与职员了解与认识自己工作的优点与不足,并针对不足进行改进,以达到提升业绩与能力的目的。在世界上,凡成功的绩效管理都把改进工作,提升业绩与能力作为主要目的。
五、奖勤罚懒。这是绩效管理、绩效工资最原始的,也是最基本的功能。
六、打破平均主义。事业单位的工资机制,滋生着平均主义;常常是做好做坏差不多,做多做少一个样,甚至出现多劳少得的现象。这种工资机制基本不具有激励作用。事业单位引入绩效工资,应是要在一定程度上打破平均主义,或者说要使事业单位的工资分配合理一些。
七、引入管理手段与工具。由于过去事业单位人员的收入做不到“可高可低”,与个人业绩不相关联(或关联也十分有限),因此,使管理者丧失一种牵引下属行为的管理工具。实施绩效工资,可为管理者提供一种有力而有效的管理手段与工具。

问题三:事业单位的绩效工资能发挥应有功能吗?或者说可能沦为固定工资吗?
从一些企业或少部分已经率先进行绩效管理的事业单位的实践情况看。现如今实施绩效工资的事业单位,其绩效工资到底能否发挥应有功能,是否会沦为固定工资,关键在于能否避免防止出现以下问题:

  1. 有绩效工资,但未建立绩效管理或绩效分配机制。
  2. 绩效管理——或绩效考核机制落后,无法有效地对单位或职员业绩状况进行评价。
  3. 虽有好的绩效管理机制、方法与工具,但执行不严,绩效管理成为形式,管理过程走过场,使科学的绩效管理机制形同虚设。
  4. 传统的观念——如平均主义思想根深蒂固,或单位领导不力,或单位领导决心不坚定,无法改变现状。
  5. 怕改变、怕变革,或不想下功夫、不想冒风险,单位领导缺乏信心与决心,或缺乏能力与魄力,只想把绩效工资发下去了便可,并不想借此机会,引进绩效管理机制强化绩效管理。
  6. 想做好,也花了很大功夫,但由于经验不足,能力不济,结果所建立的绩效管理的机制,要么陈旧落后,要么不完善,无法实现预期的目的。
如果一个单位出现上述问题,都可以认为其绩效管理基本无效,或基本失败;其绩效工资将不能发挥其功能;绩效工资将必然成为固定收入的另外一种形式。这在许多企业和事业单位是有深刻教训的。

相对于企业而言,事业单位实施绩效管理,或者说实施绩效工资,更容易出现上述问题,主要原因是:

  1. 体制原因。过去,事业单位长时间的工资收入是国家拨款(现在绝大多数事业单位依然是国家拨款),而国家拨款,以及其收入水平与单位与个人的工作业绩状况几乎是毫无关系的,收入的机制是一种“官本位”机制。几十年来,这种工资模式(或收入模式)已深入到每个人的文化意识中,被认为是天经地义的。
  2. 工作性质。有许多事业单位是不创收的,甚至是要求其不能创收的,有的是纯公共服务单位,有的是具有社会管理的职能,有的是教育医疗机构,他们的业绩和业绩水平难以衡量,个体业绩难以区分。
  3. 基础薄弱。有许多事业单位的管理机制不健全、不完善,基础管理比较薄弱。如责、权、利,或是不清晰,或是无关联的。因此,要实施现代绩效管理所要补的课太多,难度较大,并非短时间或靠其自身能力可以完成的。
  4. 事业单位平均主义,大锅饭比过去的国企更加严重。要改变之,许多人一时是难以接受的,在一段时间里各种矛盾冲突肯定会增加,各单位领导的工作难度也会相应加大。因此,各单位在开展绩效管理时将会有许多顾虑乃至风险担忧。
  5. 缺乏经验与人才。所有事业单位的管理者,几乎均无绩效管理的经验,也均为储备相关的绩效管理人才。
  6. 可借鉴经验较少。据我所知,真正实施企业化管理,实施绩效管理的事业单位很少。据我所知,真正实施企业化管理、实施绩效管理的事业单位很少,此次事业单位实施绩效工资所需的绩效管理的经验,特别是十分成熟的经验较少,难免会走弯路,走回头路,会碰到各种问题。

因此,此次实施绩效工资的事业单位,从一开始就要千方百计避免与防止出现上述问题。

问题四:为什么很多人反对、厌恶、害怕绩效工资?

设置绩效工资的出发点与意识肯定是正面的、积极的,但过去一些企业与事业单位所搞的绩效工资和绩效管理却并不十分受欢迎,甚至遭到很多人反对。有时不但不能有效激励人们的工作热情,反而影响人们的情绪,或产生强烈的负作用。因此,社会上有不少人对绩效管理,特别是绩效考核持质疑乃至反对意见。究其因,本人认为不是绩效管理,或绩效考核本身有问题,而是一些单位搞错了、搞乱了、搞偏了。

最常见的是,不少单位把绩效考核完全作成了“负激励”,把绩效考核当作了一个惩罚人的大棒,胡乱挥舞。例如:某集团公司,管理人员中流行这样一种说法:“不好好干,考核他!”在这类单位,所谓绩效考核就是一种变相的惩罚人的工具,就是罚工资。

现代绩效管理 — 或绩效考核,最基本的精神是正面激励为导向,通过肯定人们的正确行为和优秀业绩,牵引他们做的更好,鼓励他们创造更优异的成绩。

虽然说激励是包括负激励的,但不可让负激励成为一种主导,否则,激励将变为一种令人恐怖的打击,而非激励。也许,负激励对于某些人,或在某些时候也可以起到一些作用,看到一些效果,但从长远、从根本上来说,其作用多半是消极的。

另外一种做法则更加常见,甚至被不少人认为是天经地义的,那就是为发奖金或发工资而进行绩效考核。考核的目的就是要将被考核者分出三六九等。虽然他们可以很好体现有奖有罚 — 或奖勤罚懒,但是批评者 — 反对者认为,这样的绩效管理的功能是未充分发挥出来的,或者说主要功能没有发挥出来,因为现代绩效管理或者说我们设置绩效工资的根本目的,是要以此为手段,推动与牵引改变单位与员工行为,提升业绩,改善工作。而有些单位把绩效工资或将被考核者分出三六九等当作了首要目的。

还有一些单位,仅仅是人事部门作绩效评价。人事部门的人员不了解用人部门的情况,不熟悉其他部门的工作,常常是闭门造车式的搞考核,考核常常走过场;另外,由于用人部门的管理者未真正参与绩效管理,人事部门的考核容易脱离实际工作,达不到激励与改进工作的目的。与此相应的绩效工资、绩效评价是没有什么意义的。

问题五:“无区别”的困惑 — 或者说为什么有的单位的绩效管理常常是形同虚设?

问题四说有的单位的绩效考核只是将被考核者区别出三六九等,使发工资发奖金得以区别对待。我以为这算是绩效考核中的“高级”问题,还有与此相对应的“低级”问题,那就是考核方法、工具、理念都不错,但是考核人不愿意“得罪”人,他们想方设法给下属“好成绩”或无明显差异的业绩,使绩效考核毁之于“无形”之中,使平均主义大锅改头换面,得以继续,本人称之为“现代”平均主义。

世界上最早实施绩效考核的IBM等公司就曾为此大伤脑筋,为此而提出“正态分布”法,强迫考核者必须将被考核者分出个三六九等。

而“正态分布”法实为不得已而为之,因为他本身也有弊端。例如某研发企单位,有研发“一组”和“二组”,工作任务与要求差不多,恰巧一组人员个个能干而积极,某月业绩最差者为93分,二组普遍能力不及而积极性不够,同是某月业绩最优者为83分,按“正态分布”法,一组93分者业绩可能为D,二组83分者业绩可能为S。显然有不合理之处。

于是,金方策公司提出了“正态分布”修正法,以解决“正态分布”法存在不合理之处。

然而,“道高一尺”“魔高一丈”,更有人弄出个“轮流坐庄”,使人防不胜防。

因而,“无区别”“无差异”,或者说无法区分每个个体的业绩,成为许多单位进行绩效考核最头疼的问题之一。经验告诉我们,其危害的直接结果是使绩效管理完全失效,而最终葬送绩效管理。

事业单位在进行绩效管理时,一开始就要谨防或避免上述问题。

问题六:绩效管理(考核)是谁的工作?

问题五实际提出了一个令人需要更加深入思考、深入关注的问题,即:在绩效管理过程中,管理者在其中应是一种什么角色?绩效管理对于每个管理者来说,意味着什么?谁来做绩效管理?
我曾在许多企业和事业单位作为咨询式的调查:绩效考核—或人力资源管理是谁的工作?百分之八十以上的人认为是人力资源部或人事部门的工作。

这可能是“问题五”的根源之一。

这些管理者把绩效考核当作一项多余的工作,认为是帮人事部门做的一项工作,当作一项本不属于自己的麻烦事。因此,他们不想负责任,不想、也怕得罪人,从而应付这项工作。

不仅一般管理者认为绩效管理属于人力资源管理范畴,应归属于人力资源部或人事部门,许许多多高层管理人员也是这样认为,并如此要求的。这实在是大错特错了 — 这是传统人事管理沿袭下来的工作和责任定位。

现代绩效管理(考核),是专门为所有管理者提供的一种管理下属的工具与方法;是希望管理者掌握与运用这种工具,牵引下属的行为,明确下属工作重点与方向,促使下属不断改进工作,并将计划管理、目标管理和绩效考核有机整合一体,以有效实现企业的工作目标。

事业单位实施绩效工资,实际上是想以此促进各单位建立绩效管理机制,给所有的管理者提供了一种管理工具与方法。

如果此目的不能达到,绩效工资的功能起码折了百分之七十。

问题七:有无捷径与替代方法?

不搞绩效管理,能不能有效发挥绩效工资的功能呢?
本人认为:“不能”。顾名思义,绩效工资,必须与单位、与个人的工作业绩挂钩,否则便不再是绩效工资。
要与绩效挂钩,就必须搞绩效管理;要绩效管理,就必须建立绩效管理机制;而绩效考核是绩效管理的一种常见的形式。
不建立绩效管理或绩效考核机制,就没有绩效管理的平台,没有相应的标准、没有相应的工具,没有相应的管理方法与手段;也就不能有效地识别与判断一个单位和个人的业绩状况,更无从牵引单位与个人的行为与改善工作。
如果有的单位在实施绩效工资时,试图走捷径,或找某种替代绩效管理的“简单”方法,依本人所见这是很难很难的,你可以不叫这个“名”,却不得不做这件“事”。
否则,你发放绩效工资时就不是以绩效为依据的。

问题八:仅仅让人事部门去搞,行吗?

本人回答十分肯定的:“不行!”,理由如下:
绩效管理机制的建设,难度大、涉及面广,人事部门的能力与权威性均不及,仅靠人事部门是远远不够的。
要建立绩效管理(考核)体系,这不是一个部门行为,而是公司行为,应该高层管理者亲自抓这项工作,应动员所有部门和管理者参与并重视这项工作。
本人还有一种看法是,事业单位要引入绩效工资,首先要引入相关的管理理念,要改变一些人的思想理念。但仅仅改变一般人员是解决不了问题的,首先应改变单位一把手或高层管理者观念与意识,这是人事部门的人员难以企及的。
经验教训告诉我们:将绩效管理体系丢给人事部门去做,人事部门将非常困难,要么效率低,绩效管理体系长时间无法建立健全;要么执行力不够,不能按预期去推动;要么推不下去,受到各方阻碍;要么沦为走过场,绩效管理成为一种形式。

绝大多数单位之所以将绩效体系丢给人事部门单独去做,一般是有三种原因:一是单位领导者尚未充分认识绩效管理的目的与价值,或者说,把事业单位实施绩效工资,就简单视为一般的发放工资;二是轻管理、重业务,未把这项工作作为一项重要工作;三是传统习惯所致,思想中还是多年形成的人事管理的行为模式,而没有人力资源管理的意识。

问题九:事业单位的绩效考核能直接仿效企业的绩效考核吗?

本人的看法是:无论在事业单位还是企业,绩效考核的思想、方法与工具是相通的。在国内,许多地方(如青岛市、江苏、南通市、上海市杨浦区机关、河南洛阳市等)的政府、事业的绩效考核,都引用、借鉴或直接采纳过一些企业成功的绩效考核的思想、方法与工具,并证明是行之有效的;在西方,如美国上世纪90年代初,克林顿政府进行的国家绩效评估,便是直接借鉴企业绩效评估方式的成功案例。
可见,事业单位在进行绩效管理时,可以也应该学习与借鉴企业在此方面经验的。
但我们认为,这种学习与借鉴,不能是简单的模仿,更不可是生吞活剥的照单全收,因为我们说企业与事业单位的绩效管理在思想、方法与工具是相通的,是指的“方法论”或基本原理上是相通的,而不是指其在具体运作上是无差异的。
恰恰相反,由于企业与事业单位的体制不一样,服务对象不一样,尤其是事业单位非市场化(或非完全市场化)经济组织的性质,以及事业单位的社会与公共服务性质,将使其绩效考核与企业的绩效考核的具体运作上,存在很大差异。它包括考核模式不一样,考核的标准、考核指标、考核方式不一样等等。
因此,事业单位在学习与借鉴成功企业的绩效考核经验的时候,切勿囫囵吞枣。
不仅如此,即便是事业单位,也有不同。事业单位工作性质与特征不同,服务对象与方式不同,在建立各自的绩效管理体系时,也必须“度身定制”。

问题十:事业单位绩效考核过程中最难最重要的是建立绩效考核标准吗?

有人认为,事业单位在绩效考核过程中最难最重要的是建立绩效考核标准,这是有一定道理的。因为,建立绩效考核标准是各单位绩效考核的基础,而且,各单位由于工作性质不同,考核指标“千差万别”,更因为绩效考核指标是动态的,它们会随着单位工作重点的变化,不同时期出现的新问题等,可能需优化完善考核标准。
然而,根据我们的经验,在绩效考核过程中,还有更难更重要的。例如,在我们所做的绩效调查中,以下几个方面是公认更难更重要的:
不仅关注结果,更要关注考核过程,在过程中进行绩效辅导、绩效管控、绩效反馈、绩效激励和绩效改进,保障绩效结果,这是现代科学绩效考核的精髓,也是许许多多进行绩效管理的单位的理想状态;
另外,将考核结果有效地、客观地反馈给相应的团队与个人,不断为各团队和个人提出新的目标、新的改进点、改进方向与要求,从而使他们的工作能不断改进,能力不断提升。在众多单位的绩效管理中,要持之以恒做到这一点很不容易,但也正是这一点才能真正体现绩效管理的价值。

还有一点,就是绩效管理自身需持续改进。任何一种管理模式、方法与工具,不可能是十全十美的;而且随着事物的发展和人们的认识的发展,会对他们产生新的认识。因此,需要对相应的模式、方法、工具作改进,需持续的创新。例如:现代e化绩效管理已向传统的绩效管理提出了挑战,迫使我们不得不进行绩效管理的创新。因而,持续改进是绩效管理的生命,是最难也是最重要的。
· 研究课题
  · 研究成果  
  · 经典案例  
  · 金方策专题
      · 金方策经典分享
     · 新闻、知识、技术、趋势

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  我们在电力能源、生物化工、金属、通讯、医药、邮政、纸业、印刷、道路交通、IT、制造、科研及高科技企业、军工、乳业、房地产、汽车、政府、事业
 单位、金融、学校等众多行业有过丰富的人力资源管理咨询与人力资源管理软件平台建设的经验,并得到了.客户肯定与认可的成果。

 
  组织设计和优化、绩效改进提升考核、KPI体系设计、动态薪酬管理、招聘管理、人才培养体系建设、任职资格管理、素质能力模型设计及测评、职位分析、
  职位评估、调配管理、人力资源管理规划、使命、愿景和价值观设计、集团化管控设计、流程再造和优化、全面财务预算管理、国企改革与三项制度改革。
 
  系统管理、后勤管理、规章制度管理、问卷调查管理、报表、万能查询、考勤管理、素质测评、人力成本管理、人事事务管理、人事信息管理、薪酬管理、
  考核管理、KRA—KPI、任职资格、培训管理、招聘管理、职位评估、职位分析、组织设计。  
友情链接
 
哈工大学历课程 南粤招聘网 中国人力资源沙龙 HR管理世界 ISO9001认证 广东在职研究生 人力资源管理 企业管理培训
常州培训网 企业培训 北京房产经理人 北京招聘普工 IMHR人力资源 7S管理 北京销售招聘网 汕头招聘
行政管理 重庆人力资源培训 人力资源师培训      
人力资源管理 首页 人力资源管理 提问与反馈 人力资源管理 分支机构 人力资源管理 联盟公司 人力资源管理 主要客户 人力资源管理 联系我们 人力资源管理 招贤纳士 人力资源管理 招商公告

  • 金方策是深圳一家专业的人力资源管理公司,是人力资源管理研究、人力资源管理咨询、人力资源管理软件开发、人力资源管理软件实施的专业人力资源管理咨询、
    企业管理咨询方法和工具的综合供应商。公司致力于研究和传播先进的人力资源管理思想、方法与工具,探讨与建设具有中国特色的人力资源管理模式,旨在为客户
    提供最有效的人力资源管理解决方案,建立人力资源管理平台,解决人力资源管理难题,提升企业核心竞争能力,赢得竞争优势。
  • 地 址:深圳市南山区高新技术产业园区科技中二路劲嘉科技大厦15楼 总机:0755-26715511 传真:0755-26715500 邮编:518057
  • E-mail:jfc@jfcgf.com Copyright 2000-2008,版权所有JFCGF.COM 粤ICP备05029383号