人力资源管理研究

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惠州天然气发电有限公司人力资源管理体系建设案例

惠州天然气发电公司 HR 管理项目於 2009 年 9 月 3 日 启动,历时 8 个月,已经按照合同要求,超合同圆满完成。

在项目委员会的精心指导下,通过金方策公司项目组与惠电人力资源部、以及各部门和许多管理人员和员工的共同努力,克服种种困难;从调研到方案设计,历经 240 个日日夜夜,近百位员工合计数千人次的参与,经过上百次各种形式的培训、研讨、交流,共完成各类成果 488 件、 1500 多页、两百余万字,大部分工作已进入实施,项目预期目标已经达成。

惠电总经理吕宏斌、副总常枫、龚文强等高层领导,金方策总裁覃友茂博士,全过程的参与、指导、支持本项目,为项目提供了方向、物资和精神的保障;惠电各位中层管理者,在项目中起到了中流砥柱的中坚作用,领导各部门圆满的完成了交付的任务;许多一般员工也积极参与了项目的建设工作,一边工作,一边参与项目,难能可贵;特别是人力资源部门的所有人员,从部长到每一个员工,都承担了大量具体工作,在项目中个个表现优秀,尤其是黄育红部长、邱云祥主任和张欣投入大量的时间和精力,满腔热情参与项目,认真负责,贡献突出;金方策的项目顾问们,在项目中表现出了良好的职业化风貌,非常努力,非常敬业,这是一个合作双方共同完成咨询项目的成功范例。

项目取得了显著的成绩:

人力资源管理的基础平台已搭建起来

全面、深入、全员参与地进行了企业管理的基础建设,为惠电未来的企业管理打下了坚实基础,使企业的管理跨上了新的平台。

( 1 )在现有组织体系的基础上,进行了组织结构优化和职位体系梳理,优化了职位体系,对发 电二期工程进行了定岗定
    编,确定并规范了职位,为今后职位管理奠定了基础;

( 2 )全面优化完善了部门职责、权限,进一步明晰了各部门的组织结构、职能定位、以及与其他部门的协作责任;

( 3 )对现有标准进行了梳理,从公司价值链的角度分析公司业务流程,优化设计了公司主要的业务与管理流程,理清了
   流程的接口关系,解决了一些责任不明、程序复杂、工作交叉、控制缺失等方面的问题,规范了流程执行标准;

( 4 )通过职位分析,编制了公司所有职位的职位说明书,明晰各职位的设置目的、职位关系、任职条件、主要职责和权
    限,为人力资源管理奠定了坚实的基础;

( 5 )设计了以“责任和贡献”为核心的职位评估模型;

( 6 )建立了公司、部门和职位绩效考核标准体系,明晰各职位和员工的工作重点和努力方向,为绩效考核提供标准依
    据,为建立现代化的绩效管理机制夯实了基础;

( 7 )设计了 6 类主要职位序列的任职资格标准体系,结合惠电实际界定了各类别各级别人员实际工作中需要掌握的知
    识、技能及基本素质,为任职资格管理、分配与员工能力挂钩提供了依据。

优化、设计了公司主要的管理和业务流程体系

惠电第一次群众性的流程优化建设活动,让流程与流程管理深入人心,使企业向现代化、精细化管理迈进了一大步。

( 1 )系统地规划、优化设计了公司的主要业务流程,理清了总体流程的框架;

( 2 )通过对流程现状的描述、分析,发现流程运行过程中的问题和产生的原因,有针对性的进行修正、调整、优化,解
    决了或部分解决了过去流程中存在的一些主要问题和推诿扯皮现象,(比如:设备异动流程中的规程、图纸修改问
    题得到了解决)提高了执行力,为公司未来的流程管理提供了平台,流程与公司的实际业务得到了很好的结合;

( 3 )设计了规范、统一、完整的流程形式和版本,使之规范化;

( 4 )各部门组织了多次的讨论,通过多种形式的讨论,使大家明确了流程的操作步骤和规范,解决了过去不清晰或有争
    议的一些程序,(比如:工作票办理流程等),从健全性、合理性和监控性三个方面规范了流程的步骤,大家已比
    较充分认识到流程的重要性,强化了流程及流程管理的意识;

( 5 )为领导对企业有效地指挥与管理、为员工的工作培训、为新上岗或调岗、轮岗员工的快速熟悉工作、为有效的分辨
    责任提供了良好的工具与手段。

建立了先进、科学的绩效管理机制

建立了一种既适合惠电条件与环境、又能与国际接轨的绩效管理机制,打破了传统的“德、能、勤、绩”考核模式,打破了为考核而考核、为分配而考核的习惯行为。

( 1 )引入了战略规划型绩效改进考核模式,使绩效考核与生产经营、计划管理、目标管理、预算管理有机结合;

( 2 )引入先进绩效管理理念,强化过程管理,强化工作改进,正面激励为主,牵引公司、部门、员工的行为;

( 3 )引入了先进的考核标准模式,并设计了适合惠电的考核方法和工具,使绩效考核工作更加简洁而规范;

( 4 )建立了从绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效沟通到绩效改进的绩效管理机制;

( 5 )以 KRA/KPI 体系为基础,建立了全面量化的绩效考核指标体系;

( 6 )明确了员工、各级管理人员、人力资源部门及相关部门的责任权限;

( 7 )设计了考核和薪酬、晋升、调配和任用挂钩办法。

建立了有效的分配、激励机制

引入了能够体现现代分配观的薪酬管理机制,比较充分考虑了惠电薪酬分配的历史、现状和粤电集团的相关政策;但由于企业的体制问题,这个机制的实施可能需逐步到位。

( 1 )引入动态薪酬思想,将分配真正与职位、工作业绩、能力挂钩,使薪酬分配更有激励作用;

( 2 )既考虑惠电薪酬分配的历史现状和粤电集团的相关政策,又注入了多方面的创新(例如:绩效工资的来源、简化的
    能力工资等);

( 3 )重点解决效益工资、绩效工资、奖金等浮动部分收入的激励性、公平性和合理性问题;

( 4 )通过设计职位评估方法与工具、建立任职资格管理体系、构建绩效考核机制,使惠电的薪酬管理建立了稳固的基
    础,为未来不断完善分配提供了良好的条件;

( 5 )未来的分配可以体现有奖有罚、正面激励为主、奖勤罚懒、依据贡献大小分配、收入可升可降的思想原则;

( 6 )规范、完善了公司的薪酬管理制度。

建立了具有创新意义的任职资格管理机制(友情赠送部分)

这是一项赠送的内容,但占据了五分之一强的投入;引入了一种新的管理方式和机制,使惠电未来的人力资源管理建立在更扎实、更实用的基础之上,并通过员工职业生涯的设计,使员工与企业共同进步。

( 1 )建立了先进的任职资格(能力)管理体系,引入了全新的员工能力管理机制;

( 2 )为六个主要职位序列设计了任职资格标准;

( 3 )为惠电建立了员工多个职业发展通道;

( 4 )为惠电建立了一种现代化的人才培养和用人机制;

( 5 )为分配与能力挂钩提供了依据;

( 6 )为惠电建立了从标准设计、能力认证、能力管理、员工职业规划,到认证结果的多方面运用的管理办法;

( 7 )使员工明确职位任职能力的标准,了解自身能力与公司需求之间的差距,激发员工不断的改进工作、提高工作质量
    和工作效率、终生学习、不断提升任职能力;

( 8 )为有效培训、准确招聘、科学晋升、轮岗锻炼等多项工作提供了依据;

( 9 )改变过去被动管理的模式,激发员工学习和工作积极性,实现了公司目标和个人目标的有机结合。

建立了信息化的 HR 管理平台(友情赠送)。(基本结束,少部分正在实施中)

信息化的人力资源管理,是现代企业的必由之路,使惠电的人力资源管理提升到一个新的时代。

( 1 )惠电可实现 e- 化人力资源管理;管理将更加规范、快捷;人力资源管理的能力与水平将有质的提升;

( 2 )人力资源管理可以借助于系统来完成;

( 3 )人力资源管理系统和人力资源管理的思想、手工操作方法完全一致,相关的人力资源管理的思想、方法和工具已固
    化到人力资源管理软件系统;

( 4 )人力资源管理系统的系统架构、数据库、编程技术等都采纳了当今软件领域中的先进技术;

( 5 )人力资源管理系统通过其快速的查询、统计、计算和报表生成功能,代替了很多费时的手工操作,减少了 HR 人员
    的繁重事务性工作,提高了人力资源管理的效率。

为第二期工程进行了定编定岗(友情赠送)

此项工作的意义有两点 , 一是为二期工程的人员与职位的配置提供了参考依据,二是提供了一种工作方法。

( 1 )经过多方面的调查、研究,为惠电第二期工程进行了定编定岗,为二期的人力资源配置提供了依据;

( 2 )此项工作拥有较翔实的数据,有较高的信度和说服力;

( 3 )此项工作也为惠电人力资源部未来从事相关工作提供了方法。

培养了一批专业的和非专业人力资源管理人员

若干年以后,我们会发现这项工作的价值和意义!

( 1 )通过项目的逐步实施和深入,惠电 HR 部门人员通过全程参与,已基本掌握了本项目引入的人力资源管理现代理
    念、方法与工具,能运用金方策提供的方法和工具开展工作,并能对人力资源管理体系进行优化和完善;本项目已
    实现了思想、方法和工具的有效转移;

( 2 )各部门负责人及相关人员在项目设计和推行过程中,通过参加培训、交流和讨论,逐步接受了本项目的思想、方法
    与工具,进一步明确了在人力资源管理中的角色和职能,并能够按照相关规定与要求开展工作;

( 3 )有部分部门和员工在项目中主动学习、主动参与,有显著的进步与提升。

本项目的体系建设创新之处

( 1 )把人力资源管理作为企业价值链的一部分来建设,和企业的生产经营、安健环管理相结合进行一体化设计,实现了
    人力资源管理和业务管理的有效结合,能有力支撑业务的业务发展;

( 2 )将流程管理纳入人力资源管理系统,将“人”和“事”的管理有机融合一体;

( 3 )强制人力资源管理工作必须按照规则执行,保障了人力资源管理工作的规范性;

( 4 )打破了传统的标准、考核、运用的考核模式和方式,建立了以战略规划为主导的绩效改进考核模式,将日常考核工
    作与目标管理、计划管理和预算管理等有效地结合起来,支撑公司的经营目标;

( 5 )根据不同职位类别或层次,采取了不同的考核方式(述职考核、层级考核)和考核周期,增强了考核的可操作性;

( 6 )薪酬管理在过去的基础上,有多方面能够体现“三线制度改革”的显著的突破;

( 7 )任职资格管理已经全面突破了传统的、仅仅作为一个标准看待的“素质模型”管理;

( 8 )将流程管理与绩效管理有机结合,从流程角度有针对性的提炼部分 KPI 指标,(如物资采购及时性指标,设备异动
    中修改规程和图纸的指标等)增强了相关部门相关职位人员的责任意识,理顺了关系、明确了接口、责任和权限,
    有效推动流程运作。

金方策公司售后服务工作承诺

为配合惠州天然气发电有限公司的项目推行工作,金方策顾问组已经帮助惠电设计了项目推行方案和计划,金方策顾问将跟踪指导,答疑解惑;

为保障后期服务的及时性和满意度,金方策公司将采取以下有效措施:

( 1 )项目经理在项目后期仍将全权负责后期服务工作的沟通、协调和落实;

( 2 )定期回访,了解客户运行情况,解决运行中存在的问题,给予必要的支援。回访的方式有电话、现场、邮件、远程
    协助等,具体采用何种方式,将根据实际情况确定;

( 3 )惠州天然气发电有限公司在推行中遇到问题时,可随时致电金方策项目经理和相关人员,金方策公司将在 2 个工作
    日列出行动计划,并给予回复。

 

综上所述,惠州天然气发电有限公司人力资源管理项目要求的内容已全面完成,并超合同完成许多工作,项目预期目标已经并超计划达成。

感谢惠电吕总、常总、龚总等高层人员对本项目给予的悉心指导与关怀!感谢惠电中基层管理者有效地参与和推行!感谢惠电人力资源部全体成员无私的贡献与辛勤的工作!感谢金方策顾问组卓有成效的服务和令人钦佩的敬业精神!感谢参与和支持过本项目的惠电和金方策的员工同志们!

 

 

深圳市金方策企业管理咨询有限公司

2010 年 04 月 28 日

 

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