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以日本人精益求精的风格来选择与要求中国的咨询公司
—日本富山王氏公司人力资源管理咨询及软件项目介绍
最终选择了中国咨询公司,选择了金方策

富山王氏有限公司(以下简称富山王氏)是一家全日资企业,主要经营办公设备(含复印机、打印机、传真机、电脑等)的精密五金的冲压加工、接插电线的生产、五金模具的设计制造以及保健按摩椅的生产制造等。主要客户有东芝、卡西欧、兄弟、美能达、佳能、可比雅、冲电气、富士施乐等。公司占地面积6万多平方米,员工近1000人。

富山王氏不仅重视管理,而且自信企业的管理能力,先后通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理体系认证,在珠三角精密五金制造业享有旗舰地位。

2002年10月,富山王氏的管理层发生了重大变故,一大批中高层管理人员出走,企业陷于空前的危机,企业高层才清晰地意识到过去人力资源管理上的忽视与不足,现在必须完善人力资源管理,必须有一场变革。但是稳定大局是首当其冲的事,企业高层又担心变革会引起新的震动。为慎重起见,部分高层管理希望借助“外脑”——管理咨询公司——帮助企业优化和完善现有人力资源管理体系,解决富山王氏人力资源管理体系中的基础薄弱及价值评估与价值分配落后问题,逐步实现企业人力资源管理的现代化、规范化、高效化和信息化,以支撑富山王氏的战略发展。

起初,富山王氏的中高层的目光几乎全部投向国外大型资深的咨询公司,但与几家外国公司的接触都不令人满意。有人提议,是否可以看一看中国的咨询公司,因为他们听说最近几年中国的咨询公司发展迅猛。高层同意:不妨试一试和中国咨询公司合作。他们试探性的和深圳、上海的三家企业管理顾问公司取得了联络,选择了其中两家公司。两家咨询公司分别在企业进行了调研、诊断,并提供了两家公司的调研报告及项目建议书,然后公司总经理一行4人于2003年5月28日考察了深圳市金方策企业管理顾问公司(以下简称金方策)和深圳另一家知名咨询公司。

考察结果在很多方面出乎他们意料之外,中国本土的咨询公司的能力超过他们的想象。他们把目光投向了金方策的这家专业人力资源管理咨询和软件开发的公司。就在富山王氏审核金方策时,意外发现金方策与另外一家咨询公司的项目建议书很相似,两份项目建议书在解决思路等方面存在诸多雷同。究竟问题在哪?富山很迷惑。接着又发现:“金方策和另外一家咨询公司的网站内容出现惊人的雷同”,到底谁是“李鬼”?富山王氏对两家咨询公司却提出了质疑。金方策闻讯后马上展开调查,并将这家公司告上法庭(最后法院安排厅外调解,金方策得到了应得的赔偿)。

2003年6月24日,通过多方调查与分析,通过对比两家公司的建议方案,富山王氏最终选择了金方策,用富山王氏人力资源课课长的话来说他们选择金方策是因为:
1) 金方策与国际接轨的人力资源管理方案具有很强的可操作性;
2) 金方策顾问的专业素养及敬业精神值得信赖;
3) 金方策提供的解决思路和富山王氏当前人力资源管理思路诸多吻合;
4) 金方策的报价比国外的顾问公司要优惠。

随后富山王氏与金方策签署了以“职位分析、职位评估、KRA/KPI体系、考核及薪酬”为核心内容的咨询项目。

6月25日,双方召开了项目启动大会。

一个高难度的项目

这个项目和其它项目比较,金方策项目组分析认为,这是一个高难度项目,原因是:

第一,富山是一家比较封闭的,完全独资的,从创业到现在一切都是由日本人经营的企业,但中层以下的员工都是中国人。因此,咨询方案必须具有文化的兼容性。

第二,日本人主持富山王氏,顾问与富山王氏高层的沟通会相对困难,相互的理解也会相对困难。

第三,企业刚刚发生变故,员工思想不稳定,企业比较脆弱,既想变革,又不可过度;既要有激励,又要有约束。

第四,刚上台主持工作的日本人年轻,过去无企业经营管理经验,且他的风格与前任不同,前任推崇经验管理,继任推崇科学管理,咨询公司在许多方面要克服过去企业形成的价值观和习惯做法的影响。

第五,富山王氏的企业文化具有浓郁的“家文化”、“年功制”、“长期雇佣制”。因此,企业的激励机制必须与之吻合。而这种吻合又和一些现在的管理思想与方法是有一定的冲突和矛盾的

第六,中高层管理人员有许多朝鲜族人,他们又在企业的文化中注入了一些因素。
上述企业特征,要求金方策在制定解决方案时考虑更多的因素,这使项目的实难度大幅度提高。

不仅仅是分配(薪酬)问题

富山王氏寻找咨询公司,并不想把所有的人力资源管理都让咨询公司来做,他们的初衷只想请咨询公司帮助建立薪酬体系-------价值分配体系。在他们看来,公司过去发生的一切问题与震动都是分配不科学、不公平造成的。而根源是政策不统一,制度不完善和标准不确定的问题。

然而,经过咨询公司的调研诊断,发现问题并不是这么简单:

首先,富山王氏在过去人力资源管理的基础比较薄弱,难以支撑现代化分配机制,这表现在企业的职位管理意识淡薄,职位的职责、权限不明,职位的任职要求不明,职位的价值模糊,分配失去基本依据。

其次,分配观念落后,收入的多少的依据不是 “贡献与责任的大小”,而是“职务的高低”。收入基本上未与业绩挂钩,加薪随意性大,凭关系加薪的情况严重,薪点表无弹性。总之日本的企业似乎在中国的土地上也患了中国企业的“国有企业病”--------大锅饭与平均主义。

还有,富山王氏的价值评价体系几乎是空白,家文化导致企业在过去完全是“人治”,哪个部门及谁的工作好与坏,均由管理者通过感觉下结论,在没有有效地进行计划管理、目标管理、量化管理的情况下,虽然也一直推行一些绩效考核,但由于方法不合理,衡量标准模糊,量化程度低,员工对考核的结果认同度低,无法运用考核结果。

金方策的诊断报告在富山王氏高层引起震动。他们要求咨询公司一定要治“标”,更要治“本”,为此金方策提出了以下解决思路。

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