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——编者按


 

绩效管理常见问题20例——绩效管理体系建立经验谈

一、 如何建立绩效管理机制?8大重点要素、结构化思维导引。

1、 应该先有思想理念(由一系列组成,是我们与其他公司的不同之处。)

A. 建立一个战略目标落地、实施的平台(不仅仅是支撑战略目标)

B. “目标层层分解”,

1) 包括直接分解和间接分解。

2) 分解目标,而不是任务

3) 反对业内对“平衡计分卡”的机械使用。

C. 压力层层传递:“人人肩上有担子,个个头上有指标”

D. 强化绩效改进,以改进作为考核的核心目标。

E. 淡化考核,让员工关注工作目标本身。

F. 突出正激励,考核做加法,而不是减法。

G. 强调对公司、部门和员工的行为进行牵引:利润率、销售额。

H. 考核指标没有绝对的该用、不该用,重点、不重点。是否“关键指标”是动态的,因公司不同、阶段不同、目的不同而不同。

2、 绩效考核的模式

A. 三点式(传统式):定标准、考核、兑现(结果应用)——“为考核而考核”

B. 战略规划型绩效改进考核模式

C. 目标考核模式

D. 工作计划考核模式(写计划、写总结,开会汇报)

E. ……

3、 组织

4、 制度

5、 标准

6、 方法

7、 工具

8、 结考核结果运用规则

二、 绩效考核的模式:战略/规划(生产、经营的规划)/型绩效改进(考核的目的是改进)考核模式

1、 起源:05年金三峡项目的启示:战略规划部、人力资源部、财务部,三部门联合负责绩效考核的实施和管理……

2、 特点:参见公司网站。

三、 绩效管理的目的是什么(或有哪些)?

1、 实现公司战略目标

2、 改进工作

3、 实现全员管理

4、 牵引公司、部门和员工的行为

四、 谁来进行绩效管理?谁来负责绩效考核?

1、 所有管理者都要进行绩效管理,绩效管理是管理者的本职工作。

2、 关系:绩效考核是绩效管理的一部分内容:

A. 狭义的绩效管理:指绩效考核。

B. 广义的绩效管理:凡是有利于提升业绩的管理活动。

3、 谁来考核?

A. 谁管理,谁考核——如层级考核、素质考核

B. 谁与工作有关联性,谁考核——周边考核、360度考核

五、 人力资源部在绩效管理中的角色。

1、 组织者

2、 主导制定规则、政策

3、 培训、知道者

4、 监督、检查者

5、 解决绩效管理问题者

不是“实施者”,实施者是所有用人部门的管理者。

六、 一般员工在绩效考核中的角色?

不是被动的接受者。

1、 直接参与者:

A. 参与考核标准的制定(指标设计)

B. 参与工作方向、目标、计划的的制定

2、 在过程中自我管理、自我约束、自我激励。

七、 很多企业为什么要进行“正态分布”(强制分布)?

题外话:IBM公司首次提出,得到广泛的应用和认可。

1、 根本原因:考评者不敢、不想去得罪下属/被考核人;不想做细致的工作,应付了事。不是“考核量化了”,主管就能“客观了”,是主观和心理上的问题。

2、 我们认为传统的“正态分布“有其局限性,因此在台山项目中进行了优化和改进,提出了“个人业绩与部门业绩挂钩”的新理论,部门绩效越高,员工偏向正激励;部门业绩越差,员工偏向负激励。这是用来解决优秀部门人员激励名额有限,优秀人员被迫差评,和较差部门一般员工激励过度,大量人员混日子的问题。

3、 我们不提倡部门和部门进行“正态分布”,不具可比性。

八、 未进行考核的工作怎么办?非重点、临时性工作怎么办?

1、 方法一:绩效考核不是“万金油”,想毕其功于一役的想法本身就是错的。考核要抓,日常管理同样不能放松。

2、 方法二:将其他、临时工作作为考核中的一项,占据一定的分数(如20分)

3、 方法三:利用软件的功能进行解决:依托“行动计划”中的计划和总结,对非考核工作、临时性工作进行管理。

九、 考核标准都有哪些模式?

1、 KPI

2、 KPI+KRA

3、 日清月核:“小指标模式”、“小红花模式”(关键行为、关键事件)如:保洁工、酒店、车间班组——琐碎、不容易提取大指标

4、 劳动工时(工分):对于完成的工作采取“累计分数”的方式。“南水项目”首创,用于解决工作很多,员工积极性又不高的问题,如:司机、维修工。——前提条件:工作量、任务量充足;工时(工分)能衡量、核算。否则,容易引起员工对管理者的不满,认为有偏袒之嫌。

十、 考核指标是否要修改?如何修改?

考核指标是动态的没错,但是前提有二:

1、 在一定的时期内(半年、一年)相对稳定

2、 修改要有明确的规则、程序。且一定要由人力资源部门审定、发布才能生效。

如果任凭领导、部门、员工任意修改,是要出大乱子的。

十一、 数据难收集怎么办?

1、 首先必须明确一个理念:是等发展成熟了、精细化管理做起来了、管理者能力达到了,再去做绩效?还是通过绩效考核这个工具,来牵引大家去关注精细化管理、提升自己的管理能力?答案显而易见。

2、 数据的收集需要考虑投入——产出关系,一些指标收集的成本如果太高,那么可以不要。

3、 核心指标不管难度多大,都必须要收集,如:成本。举例说明。

十二、 绩效管理会不会占用管理者、员工的工作时间?

1、 首先,我们的企业需不需要管理工作?需要!因为企业活动就是有经营和管理两部分组成的。那管理者就必须要做管理工作,这是管理者工作的一部分。

2、 其次,管理工作是工作的一部分,那必然要占用时间,而且还要有人力、物力的支持和投入。

3、 通过我们多年的努力,已经设计出了比较简洁的方法和工具,尽量的少占用管理者的时间。

4、 如果认为多余、不想做,是错误的思想,是不合格的管理者。这种想法是不可行的。

追问:我可以做,但是你能保证我多投入时间,就能产生多的价值吗?

绩效管理到底有没有用?有什么用?这一点我可以回答:

A. 过去不做绩效管理:员工无目标、无计划和方向、一团糟、干多干少、干好干坏一个样。公司的战略落实不了,员工工作没有积极性,员工认为分配不公平。

B. 现在做绩效管理:员工由目标、工作有计划,有条理,按劳分配,多劳多得,分配公平,积极性提高。

C. 世界上很多企业都在进行绩效管理,就说明它有价值,而你们老板也是看到它的价值,才委托我们去做这件事情。

如果确实有太多的质疑和不情愿,那么应该去和你们的老板好好地聊一聊,他会告诉你他为什么要做这样一件事情。而我们,只是负责帮助他把这件事做好。

十三、 绩效考核不能反应工作的实际情况,什么原因?怎么办?

1、 原因有很多,主要的原因有:

A. 考核标准有问题,设计不合理

B. 数据收集的方法错误或出现失误,导致数据不准确。

C. 为了利益,人为的进行数据造假。

D. 考评人平时不收集数据,临时编造,应付差事。

E. 数据准确,但是不愿意得罪员工,做出虚假评价。

F. ……

2、 解决办法:人力资源部作为监督检查者,应调查问题原因,找出相应的解决对策。

3、 什么样是正常的呢?考核结果符合“正态分布”、“2/8原则”。这是管理科学通过实证研究得出人类活动的规律。

十四、 职能部门业绩好、生产部门业绩差,或者反过来,正常吗?

十五、 部门之间、员工之间的绩效可以比较吗?

两题一起作答。

1、 参照系不同,比较毫无意义。因此部门之间也不能强制分布。 不同的部门、职位之间,由于价值(贡献值大小)的不同,导致胜任的标准(工作难度、技术含量)完全不同(也可以说性质、功能不同)。因此,达到各自领域工作业绩水平的难度也完全不同。同样的A,在不同的部门、职位中的含义是不一样的。举例:工程师和清洁工。

2、相同的部门之间、相同的职位之间,绩效是具有可比性的。

十六、 员工收入与绩效考核有关吗?

员工收入与个人的业绩水平、工作表现有关,是一种客观上的正向关联。绩效考核是衡量业绩水平的工具。因此,员工收入与绩效考核无关,与个人业绩水平有关。

十七、 绩效管理做到什么程度才算到位呢?才算成功呢?

十八、 能否介绍几个绩效管理成功或者做得好的例子?成功的诀窍是什么?

两题一并作答。

1、 定位客户意图:您认为的好、到位、成功的标准是什么?(潜台词:没几个做得好,不相信我们,怀疑能力) “你们觉得好的,说几个看看”——那就按照我们的理解,举例子,将没做和做之后员工意识、行为、积极性、效率的对比,说明什么是好的、成功的。 “成功、到位就是企业多赚钱呗(或业绩提成、盈利……)——进入第二点。

2、 绩效管理的作用是怎么体现的呢?举例:浇花,天天浇天天看,也没见花长高;一旦几天不浇水,马上花就蔫了。这说明什么呢?说明管理的作用是逐渐、间接的体现出来的,不是直接、马上就能见效的。 绩效管理是通过改变管理者和员工意识、提高积极性、牵引行为、提高工作效率、减少失误来实现业绩的提成,是长期、间接的对业绩产生影响。

3、 行为的改变是一种很好的衡量方法:再举没做和做绩效的对比。

4、 绩效管理对于业绩的提升是一种必要条件。也就是没有不行。但是有了它,业绩就一定提升吗?不,还需要多方因素共同作用。跟勤奋和成功的关系,道理是一样的。

十九、 是否可以讲绩效改进的环节去掉?

不可以。绩效改进是绩效考核的目的,考核就是为了改进,这样才能有助于提升业绩。去掉了,考核就没有意义了。

二十、 如果一个部门的考核结果受其他部门的牵连影响,怎么办?比如采购和生产。

1、 方法一:免责法,被影响部门免责,至少可以达到1.0的系数。 方法二:结果导向,不管受了谁的影响,没完成就要负责。

2、 如何选择在于客户:两种方法各有优劣。

3、 我们建议采用方法二。因为免责,会导致部门“自扫门前雪”,忽略公司的整体效益;结果导向,可以将压力传递,推动部门间互相督促,有利于公司整体利益。

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