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——编者按


 

组织绩效管理系统与薪酬体系设计

绩效评价及管理方法选择

一、 绩效评价的一般技术方法

(一) 比较法

比较法是目前运用比较广泛的一种绩效评价方法,它是指一个员工的绩效水平主要通过与其他员工的绩效水平相比较来进行评价的,并通过评价的结果对在同一工作群体中工作的所有人排出一个顺序,其特点在于主要是通过比较排序而不是评分排序。

比较法主要包括三种形式,即简单排序法,配对比较法和强制分布法。

1、 简单排序法 简单排序法是指管理人员根据员工绩效水平的高低,排出绩效最好者到最差者的顺序。 其使用方法是:

(1) 确定评价要素,这些要素应能够比较准确地反映对任职者的主要要求;

(2) 列出被评价者的姓名,将得分最高的列在第1的位置上,得分最低的列在第10的位置上,依次类推,最后得到总排名。 选择评价要素的注意事项:

(1) 这些要素既可以用一个要素作为综合性的评价标准,也可以每一张表对某一要素进行评价,然后将若干张表汇总,得到综合评价结果。

(2) 评价要素的选择取决于专业、岗位重要性程度和组织的要求等,比如,对于后勤等专业性不强的非重要性岗位,一个综合性要素可能就能够反映岗位的基本要求。而对于专业性较强、岗位重要性较高的岗位,可能就需要对若干要素进行评价。

2、 配对比较法 配对比较法是指评价者将所属部门每一位员工的绩效进行相互比较,如A与B相比,A的绩效优于B,则A将得1分,依次类推,最后进行配对比较的总得分汇总,得到员工的绩效评价得分。表1是一个配对比较法的使用案例。

3、 强制分布法 强制分布法是一种应用比较广泛的评价方法,在使用强制分布法时,评价者需要在高等绩效、中等绩效、低等绩效(等级的划分可以根据组织的特点进行设计)三个评价档次都分配一定的比例,一般来讲,一个组织中的高绩效员工和低绩效员工都是少数,根据这一规律,在采用强制分步法时,这两类员工档次分配的名额应较少,而在中等档次的名额较少。

比如,可以在应用强制分步法时作出如下规定:

“部门对员工个人的考评应分出等级,每一等级各占一定比例,其中,一等20%,二等70%,三等10%。凡人数少(不足3人)的部门,一等可以空缺。”

强制分布法还可以结合部门绩效一起使用,如规定绩效较差部门的员工只能有较少的人进入优秀或良好的档次,而绩效较好的部门则可以有较多的人进入优秀或良好的档次。

4、比较法的特点:

优点:

1) 除了配对比较麻烦外,其他两种方法总的讲都比较简单,容易为人们理解和掌握,因此使用的成本比较低,花费的时间和精力少,容易设计和使用,只要对评价稍加培训,就可以掌握。

2) 适用性较强,特别是有较为具体的量化指标时,可以提高比较的质量以及公平性,从而有效地减少或消除某些评价者误差。

3) 可以找出绩效最好和绩效最差的人,强制分布法的这个优点能够通过区分高绩效员工和低绩效员工得到鞭策。

比较法存在的问题主要有三个方面:

1) 当缺乏具体的量化指标时,在比较时容易出现评价者误差;

2) 管理者在使用这类方法时最容易犯的一个错误是在一组被评价者中进行比较,而不是对被评价者的业绩进行比较。

3) 比较法中的交替法比较花时间,特别是当被评价者较多时,要求评价者付出更多的时间和精力。

(二) 图评价尺度法

图评价尺度法是一种比较常用的定性评价方法。

其使用方法是:

1) 根据岗位描述中的核心能力和技能要求,提出能够准确反映这些能力和技能的评价要素,这些要素必须是达到较高工作绩效所必须具备的特征,如岗位胜任能力、绩效的数量和质量、领导能力、团队合作精神、竞争力等;

2) 为每种要素制定出具体的评价等级、详细的评价等级描述和得分标准;

3) 根据以上要素要求,对被评价人的绩效表现打分,每一个都给予相应的得分。

(三) 行为法

所谓行为法,是指对员工有效地完成工作所必须具备的行为进行界定的一种绩效管理方法。包括关键事件法、行为观察评价法和组织行为修正法等。

1、 关键事件法

关键事件法就是指通过对员工完成工作所必须具备的关键行为的观察,评价其工作数量和工作质量的方法。

其使用程序是:

1) 收集能够优质高效完成工作的有关信息;

2) 整理收集到的信息,并根据需要测定的行为加以界定;

3) 管理者评价员工在工作中是否显示出了这种行为。

关键事件法的优点:

通过强调那些最能够支持公司战略目标的关键事件而使员工的行为与公司的战略密切联系起来。这种方法能够明确告诉员工公司对他们的期望、完成工作的基本程序以及应当怎样做才能达到有效的绩效目标。

2、 行为观察评价法

行为观察评价法的特点在于:

1) 它并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为,而是采用了这些事件中的许多行为来更为具体的界定构成有效绩效和无效绩效的所有必要的行为。

2)

它并不是要评价哪一种行为最好的反映了员工的绩效,而是要求管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价,最后再将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。

行为观察法的优点:

1) 能够将高绩效者和低绩效者区分开来;

2) 能够维持客观性;

3) 便于提供反馈;

4) 便于确定培训需求;

5) 容易在管理者和下属中使用。

3、 组织行为修正法

组织行为修正法是指通过一套正式的行为反馈和强化系统来管理员工行为的方法。

组织行为修正法的四要素:

1) 找出并界定一套对于标准的共组绩效来说是必需的关键行为;

2) 设计一套行为系统来指导和评价员工是否正确地表现出了这些行为;

3) 管理者将这些行为以及相应的绩效标准告诉员工,并为其制定具体的目标;

4) 向员工提供反馈和培训强化,以便能够熟练掌握相关技能。

二、 综合绩效管理方法

(一) 目标管理 目标管理是一种非常有效的绩效指导和绩效管理方法,也有的把它归入结果法。目标管理的概念很早就已经出现,并成为很多学者研究的问题,如道格拉斯?麦克雷戈在上个世纪50年代就将其发展成为一种管理哲学。彼得?德鲁克是将目标管理运用到组织管理实践的杰出代表。2002年6月30日,美国总统乔治?布什授予彼得?德鲁克“总统自由勋章”,并对德鲁克做了如下的评价:彼得?德鲁克是世界管理理论的开拓者,并率先提出私有化、目标管理和分权化的概念。德鲁克本人在其奠基之作《管理的实践》一书中也做了同样的表述。他在1985年为该书的自序中这样写道:“本书是第一本真正的“管理”著作,也是率先探讨‘目标’、定义‘关键成果领域’、说明如何设定目标,并运用目标来引导企业方向机评估绩效的第一本著作。

一、目标管理的核心要素

1、 目标规划的制定

1) 目标管理首先应该是一种战略管理手段,而不是一种技术评价方法,这决定了目标管理的基础是组织的整体目标。因此,采用目标管理的组织,首先必须要有一个符合组织发展的明确的经营目标,这也是进行目标层级分解的基本条件。

2) 当明确了组织的总体目标后,组织的每一位管理者都必须自行根据组织目标设定自己的目标,并且要清楚地列出自己所在单位的绩效目标。德鲁克指出,这些目标不仅包括长期目标和短期目标,还包括有形的经营目标和无形的经营目标。前者如研发、生产、销售、财务指标,后者如管理者的培养、员工绩效改进、工作态度和社会责任等。

2、 设定绩效标准 管理者在列出自己及部门目标的同时,还要明确自己所在单位的具体的绩效数量和绩效质量标准,通过这些标准的确立,详细说明自己及其单位对于其他业务单位的贡献以及对组织整体经营目标的贡献。同时在完成绩效的过程中注意信息的反馈,并随时提出解决的办法。

3、 绩效评价 目标设立后,还需要对自己及单位的绩效进行评价和衡量。德鲁克认为,管理者不仅要了解和掌握自己的目标,还必须有能力针对目标,衡量自己的绩效和成果。为了达到这一目的,组织绩效评估方式不一定都是严谨的量化指标,但必须具备以下特点: 清楚,简单合理,与目标相关,这些目标能够将员工的注意力和努力引导到正确的方向上,绩效能够很好衡量。 在人力资源管理实践中,绩效评价一方面应体现绩效管理的战略性一致性要求,另一方面要采用合适的评价方法,尽量减少和避免管理者的评价误差,保证使评价主要集中在员工的绩效水平上。

4、 组织的资源支持和保障

1) 由于组织的整体目标是目标管理的基础,而各业务部门由于专业、职能的不同,在具体的目标上表现出不同的特点。在这种情况下,为了保证各单位的目标符合组织的整体目标要求,在目标管理中就需要强调团队合作和团队成果。因此,目标管理的有效性取决于各经营单位之间的相互协作与支持。管理者要提出实现工作目标有什么障碍,组织和上级需要哪些工作才能对自己提供需要的帮助等。此外,德鲁克强盗,为了达成组织的整体绩效,各级目标责任人必须在投入的努力和产出的成果之间保持平衡。而要达到这个目的,就必须在让每个职能和专业领域发挥自己优势的同时,还要防止不同的经营单位过于强调自己的重要性而损害组织的整体利益。

2) 在目标设定的过程中,各级管理者的沟通尤为重要。其中特别是向上沟通具有重要的作用。德鲁克指出,共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而获得,只能产生于“向上沟通”。因为向上沟通能够有效地解决管理者未经思考的轻率发言混淆和误导下属的情况。要保证这种沟通的有效性,既取决于上级真诚地听取下级的意见,也取决于是否有制度保障能够使下级的意见能够得到反映。

3) 目标管理还需要组织文化的支持。德鲁克指出,目标管理告诉了管理者应该做什么,通过工作的合理安排,管理者能顺利完成工作。但是组织精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。因此,有利于个人能力的发展空间、肯定和奖励卓越的表现、基于良好的工作绩效的满足感和和谐的人际关系等,构成目标管理顺利实现的重要保障。

5、 评价 目标管理的贡献在于,它不仅是一种战略管理的方法,更重要的是它通过将企业的整体目标转换为企业内各单位和个人目标,使每个管理者和员工都能够在积极主动参与的情况下为完成组织使命而努力工作的条件和氛围。其优点有以下方面:

1) 由于目标管理是在企业整体目标指导下制定和实施的,因此体现了作为一种绩效管理方法的战略一致性原则。

2) 由于企业员工参与了目标的设定和控制过程,而且强调向上沟通,因此有效性、可信度、明确性和可接受性都较高。 研究证明,当公司的高层管理者对目标管理具有强烈的责任感的时候,它能够带来的生产率增长是最大的:当高层的信任感比较强的时候,生产率的平均增长幅度在56%,当高层的信任程度一般时,生产率的平均增长幅度为33%,而当高层的信任程度比较低时,生产率的增长幅度只有6%。

二、 目标管理执行过程中的消极影响因素

虽然目标管理是一种非常有用的组织绩效的管理方法,但要保证其能够充分发挥作用,还需要注意克服一些消极因素的影响。

1、 如果过分强调部门利益和专业分工,就可能导致员工的意愿和努力偏离企业的整体目标。特别是在企业整体素质不高和目标体系不健全的情况下,员工会将自己的注意力集中在自己的绩效会被评价的方面,而忽略不会被评价的方面。

2、 如果企业的目标不明确,或企业缺乏积极的进取精神,目标的设定就可能不是建立在高绩效和高标准上,而是建立在讨价还价的基础上。

3、 对可见目标的过度关注,可能会使员工的注意力集中在目标本身,而忽略应具备的实现目标的行为,如完成规定的市场目标,但却忽视对顾客的服务等。

(二) 关键业绩指标(KPI) 企业关键业绩指标(Key Process Indicator,KPI)是比较常用的一种记下管理和考评方法。 它的基本含义是:首先通过提取企业战略目标中的关键要素,然后将其分解到各业务单位和个人,并在此基础上提升和评价组织绩效的一种系统的绩效管理指标体系。

1、 KPI的地位和作用

1) KPI是一种系统的绩效管理方法,一个完备的KPI指标体系包括三个层面的内容,即公司KPI、各业务单位KPI和个人KPI。其中,公司层面的KPI是核心,各业务单元和个人的KPI指标都是在这一基础上提炼出来的。

2) KPI也是一种绩效评价技术和工具,它是衡量和评价个人和各业务经营单位绩效完成情况并据此进行管理决策的依据。

2、 KPI指标体系的设计原则

组织的KPI指标体系设计应具备以下原则:

1)支持组织的战略目标。

战略性人力资源管理要求人力资源战略应支持组织的经营目标。因此,作为一种绩效管理的方法,KPI必须体现绩效管理的战略一致性原则,组织不同层级的KPI指标必须依据企业的总体目标来制定。

如果KPI指标与组织战略要求相分离,就会形成组织工作指导和各业务经营单位和个人工作努力方向上的偏差和分歧。

KPI指标体系必须与组织经营环境和组织战略保持互动,当组织因环境变化而做出战略调整时,KPI指标也应及时修正,以适应环境和战略的要求。

2)KPI的层级指标。

KPI的层级指标指该指标体系的构成,包括公司级KPI、部门级KPI和员工级KPI三个部分。

这三个部分指标的获取顺序是:

首先,从公司战略目标中分离出最重要的核心指标,这些指标一定要体现战略一致性的特点。

其次,根据专业分工,将这些指标分解到与之相关的各业务经营单位和职能部门。

最后,各部门再将这些指标分解到每个岗位。在分解的过程中,同时制定出部门和个人的年度绩效的数量和质量标准。

3)清晰准确的工作数量和工作质量标准。

KPI是关键业务指标,不是所有指标。因此,在指标的设计上要注意三个问题:

一是指标体系的完整性,指标的完整性是保证组织总体目标实现的保障,它体现的是组织各功能或职能系统的完整性。

二是指标体系的导向性,导向性即关键指标,是突出对实现组织目标最和兴要素的关注,它关注的是“牵一发而动全身”的效果;

三是系统性和导向性的协调,在系统性和导向性的协调方面,协调的关键是通过设置不同的权重来体现。

4)可行性和可衡量性。

可衡量性是反映KPI指标体系有效性的重要标志,要避免绩效评价中容易产生的误差,KPI应主要以可量化的指标为主,以便为绩效管理提供较为客观和可衡量的基础。

有些指标难以量化,如态度和行为,这些指标对员工高质量的完成本职工作具有重要影响。因此,在制定员工级KPI指标时,定性指标的设立也很重要。

关于定性指标的设立,可以根据KPI的思路,引申出关键行为指标(Key Performance Index,KBI)的指标体系,即对于那些实现重要目标的行为进行指导和规范。

KBI的设计应考虑以下几个方面的因素:

一是工作标准,即对需要进行评价的行为内涵进行界定;

二是数量或时间标准,即员工某种行为发生的频率或次数;

三是质量或等级标准,即某种行为与组织绩效标准要求的差距。

KBI可以广泛运用于各种行为的评价,如为倡导部门协作,可以规定部门之间的不良冲突次数指标,为鼓励员工之间合作,可设置员工不良冲突次数指标。其他如工作态度、沟通能力等也都可以提出要求和标准。

3、 KPI指标体系的建立流程

1) 明确公司战略,提取核心要素。

2) 根据岗位说明书设立关键绩效指标。

3) 对各指标进行详细描述和定义。

4) 根据行业要求和特点确定指标权重。

5) 绩效衡量标准的设定,主要指各关键绩效指标应达到组织所期望的水平。

4、 采用KPI方法的绩效管理系统设计 在完成指标体系建立之后,下一步工作就是将这些要素整合为具体的、可操作的绩效管理系统,主要包括绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效信息反馈四个环节。

1) 绩效计划环节

主要工作包括工作指标的制定;完成指标的数量、质量等相关标准;各项指标的完成期限;各项指标的绩效标准、评估者和权重等。

制定绩效计划的要点包括三个方面:

一是要符合有效的绩效管理系统的5个基本要求(战略一致性、有效性、信度、可接受性和明确性);

二是取得高效率和高品质绩效结果后面的业务流程分析和工作规范要求;

三是建立在严格岗位职责基础上的人、岗匹配制度,包括利用招聘、选拔、培训等相关职能帮助达到这一目标。

2) 绩效实施环节

首先,应根据组织环境、战略的变化检查KPI和KBI指标的合理性和是否之后,并根据实际情况对公司/部门的绩效系统进行调整。

其次,领导者和管理者应持续对员工的绩效效果进行了解和沟通,一旦发现问题,就应立即提出改进措施。

最后,在这一过程始终要做好相应的员工的培训和开发计划。

3) 绩效评价环节

一是选择绩效衡量方法,特别是要注意科学性与适配性的结合;

二是要准确评价员工实际绩效与组织目标绩效之间的差距及原因,以便为管理决策提供依据。

4) 绩效反馈环节

一是应综合分析员工的知识、能力、技能与绩效效果之间的关系,并向员工进行正确的绩效信息反馈;

二是在交流的基础上,提出整改措施,为第二年的绩效计划奠定基础。

三、 不同绩效管理方法的选择

随着社会经济的发展,人类知识和认知能力的不断丰富和完善,各种绩效管理的方法也在不断地推陈出新,但我们并不能按照时间的先后顺序来评价其优劣。

(一) 选择原则

1、 对于组织来讲,最重要的是根据组织的需要和管理技术的发展,吸收借鉴这些方法的科学和合理的部分,在此基础上确定能够适应组织自身要求的方法。

2、 各种绩效管理和评价方法都有其优点和缺点,在选择这些方法的时候,应尽可能的发挥其优点,避免其不足。

3、 根据组织的要求,可以考虑选择多种方法予以综合,以反映组织各部门、专业的特点。

4、 根据能够获取的信息选择绩效管理和评价的技术和方法。

(二) 选择标准

1、 适配性标准 所谓适配性,是指绩效管理的方法和技术对于组织的适应性。

适配性主要表现在两个方面:

一是简单适用,因为最科学的方法不一定是最适合的,必须要考虑所采用的方法和技术是否适应组织的要求,还要考虑组织成员的接受能力,特别是部门负责人或评价人都能够理解和掌握的。

二是标准明确,所采用的方法或技术要能够对实现组织绩效有关键作用的指标和行为进行清洗和准确的评价。

2、 成本标准

任何一种绩效评价方法或技术都是需要付出成本的,这些成本主要包括两个方面:

一是开发成本,即建立一套绩效管理或评价系统方法需要的成本。

二是使用成本,如为了使用这些方法对评价者和员工进行培训的成本,以使其了解和掌握使用方法,包括组织编写关于绩效方法介绍、评价程序开发的成本。

3、 专业和工作性质

根据专业和工作性质选择评价技术是一种简单有效的方式,管理者可以根据不同的情况采取行为控制方法和结果控制方法。 比如,当员工的行为与结果之间存在比较清晰的关系,并有机会观察和掌握这些行为时,管理者通过对这种行为的控制,就可以取得较好的效果;当这种联系不清楚时,管理者就倾向于依赖于对结果的管理。

4、 创新性和主动性

所谓创新性,是指被评价者在完成规定任务之外对组织所做的贡献,这种情况在任何组织中都会存在。 所谓主动性,是指被评价者在完成自己的目标的同时主动帮助其他同事。 这两种行为不仅反映了员工的创新精神和主动意识,而起客观上有助于提升组织的团队合作和工作效率,因此理应通过绩效评价得到组织的重视和奖励。这就要求组织在方法的选择和指标的设计上,能够反映出这种有利于组织整体实力的要求。 比如,可以将评价得分分为两部分:一部分是应完成工作得分,这一部分的比例较大,大致可以占到总得分的80%左右;另一部分是特殊贡献分,根据员工创新性和主动性或其他组织所强调和重视的行为方面的表现给予相应的得分。

5、 动态性和适应性

绩效评价方法的选择还需要反映对员工绩效可能发生作用的环境制约力量,如组织战略、工作环境、工作氛围等因素的影响。如果发生了这类影响,就应对评价结果进行修正。 同时,还要考虑组织内部对员工的评价与组织外部顾客的评价之间的关系,一般来讲,内外的评价结果不应有较大偏差,总体上应是一个正相关的关系。 ?

薪酬体系设计的原理

一、 薪酬的概念和成本

(一)薪酬的概念

薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方从雇主那里取得的各种货币收入,以及各种福利和服务之和,或指雇员因雇佣而获得的各种形式的支付。 具体讲,在一个组织中至少存在13类报酬,这些报酬主要包括两部分:以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬;以各种间接货币形式支付的福利,如保险、休假等。有的将薪酬措施分为有形(包括基薪、奖金等)和无形(包括工作—生活保障、个人激励等)两种。以上这些表述大同小异,它们所体现出来的一个共同特点是,在强调直接的货币报酬形式外,还强调各种形式的非货币报酬形式。

(二)薪酬的形式

1、基本工资

基本工资主要是指企业为已完成工作的员工而支付的基本现金报酬,它反映的是岗位任职者的工作或技能的价值。基薪是薪酬中最基本的组成部分,可以将其理解或定义为薪酬的基础框架结构中的“底座”。 在我国的企业组织中,基薪还不能够完全准确的反映工作或技能的价值,有的企业对基本工资或基薪的定义是指对员工的基本生活保障部分,员工收入的较大部分是通过岗位工资、奖金、福利等获得的。企业采用这种方式的目的在于,当需要对表现不佳的员工进行转岗、换岗、培训或其他处理时,可以降低人工成本的支出,同时体现薪酬的约束作用。

2、岗位工资(岗薪)

岗位工资可以理解为另一种形式的基本工资,它是与岗位相联系的基本薪酬,又称为岗薪。岗薪的支付主要依据两个因素: 一是工作岗位的性质和重要性程度,这主要是通过工作分析来获得的。因此,在不同的专业岗位上,基本工资也是不同的。 二是任职者的技能水平,即使在相同类别的工作岗位上,由于员工的能力、技能水平、学历、资历等方面的差异,基本工资也应该体现出个体差异。 比如A和B都是从事财务分析工作的财务管理人员,但由于在能力和技能方面存在差异,A的工资级别可能就高于B。在工资表上,可以通过设置不同的等级,再结合员工的具体情况挂靠相应的等级。 不同的专业人员在基薪的设计和支付上有不同的特点。对于管理人员和研发人员来讲,由于其工作的绩效具有较长的实效性要求,因此基薪的比例或数量一般要大一些,而销售人员和生产线工人(如计件工作制工人)的时效性要求较短,其绩效在短期内就可以从数量上准确把握,基薪的比例较低,其贡献主要根据产品的数量、质量(计件)和销售的数量计算工资和提成。

3、 绩效工资

绩效工资是一种动态工资,它与员工个人或组织的绩效密切相关,而基本工资和岗位工资与绩效的关系不大。

1)绩效工资体系包括: 短期绩效工资(包括业绩工资、一次性奖金、个人现场奖励等); 个人激励计划(计件工资、佣金等); 团队激励计划(团队报酬、收益分享、利润分享、风险收益等); 长期激励计划(员工持股计划、绩效计划、股票分享计划等)。

2)绩效工资方案所具有的5个基本特征: 一是注重对个人绩效差异的评定,因为这种差异反映了个人在能力和工作动机方面的差异,而这种差异是难以通过制度约束得到提升的; 二是个人绩效的大多数信息都是由直接监督人员收集并做出结论; 三是工资增长与绩效评价结果相联系; 四是反馈频率可能不高; 五是大多数的反馈是单向的。

4、 福利和津贴 福利和津贴是薪酬的重要组成部分,特别是各种社会保障和商业保险,已成为企业吸引人才和留住人才的重要手段和方法。 在福利计划中,主要有社会保障计划、带薪休假和各种法定节假日、各种以现金形式发放的津贴、住房公积金、灵活的工作时间等。

5、 技能工资 技能工资,顾名思义,就是基于就职者所掌握的技能而不是按照职位支付工资。传统的技能工资主要针对的是蓝领工人,在技能工资的基础上,又发展出按能力支付工资的薪酬形式,二者共同构成以任职者为基础的工资结构。

1) 技能工资的优势 技能工资的优势主要表现在增强工人的灵活性方面所能够起到的作用,而工人的灵活性反过来又为把决策分散到那些最具有知识的雇员身上提供了方便。它还为雇员层级的精简提供了机会。因为因雇员流动或缺勤而留下的工作可以由那些掌握了多种技能的现有雇员来填补。这种工资形式还有利于在企业中创造一种学习的气氛,提高雇员的适应能力,并且为雇员提供了一个从更广阔的角度认识企业功能的机会。

2) 技能工资的缺陷 缺陷表现在两个方面:

一是成本的增加,因为当员工具备多种技能时,企业就必须支付这些技能的工资,但可能员工在工资中只用到了自己掌握的多种技能中的一种技能,因为企业并没有发生较大规模其他员工缺勤和流动的情况。这样那些掌握多种技能的员工就会无用武之地,技能也就会逐渐荒废。 二是难以对技能做出准确的评价和制定相应的薪酬标准。

(三) 薪酬的成本 与薪酬有关的成本主要有可见成本和隐含成本。

1、 可见成本 企业所生产的产品或提供的服务大致包括两个方面的成本,一是原材料等物质成本,二是人工成本。人力资源管理着重研究的是有关劳动力的成本。 一般来讲,除了科技含量非常高的企业,人工成本在产品或服务的价格中都占了很大比例。在美国,平均而言,薪酬成本构成了美国经济总成本的65%-70%。根据统计,在制造业、服务业等劳动密集型企业中,人工成本占销售收入的40%-80%,这意味着在1美元收入中,有40-80美分是作为雇员的薪酬。另外一项统计表明,企业全部的薪酬报酬平均要占企业年收益的23%。 人工成本又称为劳动力成本,它是指企业对所有员工因工作或劳动而支出的报酬。它包括两个组成部分,一是平均人工成本,二是员工人数。平均人工包括了前述整体薪酬的两个方面的内容,表示所有工作的平均工资。两者的乘积就是企业的总人工成本。

2、 隐含成本 隐含成本概念主要包括组织难以预测的可见成本以及不可见成本。在这里它主要是针对人工成本而言。 人工成本中的隐含成本主要是指组织所倡导的文化、价值导向、激励措施等方面所导致的员工对组织的忠诚度、责任感等方面的认知和影响程度。 一种比较公平的、正面的、有积极作用和得到员工拥护和赞同的文化、价值导向和激励措施能够导致员工更加积极努力地工作,勇于承担风险和创新,并创造一种员工个人目标与组织目标相同的工作氛围。这时的隐含成本为零或者具有正面的意义。反之,当不能达到这一目标时,员工的积极性就会受到挫伤和打击。 隐含成本的消极作用主要与企业的绩效考评和薪酬分配有关。例如,当企业的分配制度实行大锅饭时,高绩效员工的积极性就会受到影响,他们会认为在自己的努力与绩效、奖励之间没有必然的联系。如果他们不能改变这种体制或不能够适应这种体制,便会选择离职或消极工作的方式表达对这一体制的抗议。这时的隐含成本具有反面作用。

3、 影响劳动力成本的主要因素 劳动力成本主要受到两个因素的制约和影响: 一是产品或服务项目的市场竞争,二是人力资源的市场竞争。

1) 产品或服务项目的市场竞争限制了人工成本的上限,当人工成本在总成本中比例较大或产品需求弹性较大(产品需求受价格变化的影响大)时,产品和服务市场就会对人工成本发挥限制作用。

2) 劳动力的市场竞争规定了劳动力成本的下限。产品的市场竞争是指生产同类产品的组织由于劳动力成本的差异所导致的产品价格的差异,以及由此导致的对销售数量的影响。一般来讲,在品牌、技术、质量、服务水平等大致相同的情况下,劳动力成本过高会导致企业竞争力的下降。因为企业不得不对品质相近的产品开除更高的平均价格,这是因为在某一特定行业中的组织面对着技术、原材料、产品需求和定价方面的类似约束。这种做法很可能使企业损失收入,也可能导致歇业停产,特别是在那些劳动力成本在总运营成本中占相当高比重的组织中尤其如此。

3) 当劳动力成本在产品或服务的总成本中比例较大或产品需求弹性较大(产品需求受价格变化的影响大或有替代产品)时,产品市场就会对劳动力成本发挥限制作用,从而限制劳动力成本的增加。因此企业不能盲目地提高薪酬和福利水平,必须考虑一个合理的劳动力成本规模。劳动力的市场竞争指的是企业与雇佣同一类型或相同专业的员工进行竞争而付出的代价。劳动力市场竞争的实质决定了组织为与其他雇佣相似员工的竞争而必须支付的工资数量,而不论竞争者属于哪个行业。例如,即使一家家具制造商为一位人力资源总监提供的薪酬高于另外一家家具制造商,但如果同行设备制造商为一位人力资源总监提供的薪酬高于家具制造商,那么这家家具制造商仍然不能招聘到这位人力资源总监。因此,企业在招聘员工时,必须考虑薪酬的外部竞争性对招聘效果的影响。

二、 薪酬设计的指导思想和策略原则 组织在进行薪酬设计时,需要考虑两个层面的问题,第一个层面是战略性的,第二个层面是战术性的。 战略性层面的思考对组织的薪酬系统发挥指导性的作用,包括提出组织薪酬系统设计的基本原则、薪酬支付的方式(如是以工作为基础的薪酬结构还是以任职者为基础的薪酬结构)以及决定薪酬的结构和框架等。战术性层面主要是指薪酬设计的具体技术和方法。

1、 组织薪酬系统的指导思想主要包括四个方面:

1) 有价值的员工是组织竞争优势的源泉 在传统的人事管理中,员工只是一种成本,而在现代人力资源管理中,员工不再只是一种成本,而是经过科学合理的投资,可以为组织创造价值的源泉。 在现代社会,人力资本的价值已经超越物质资本的价值而在企业的经营过程中具有极其重要的地位,组织的眼光也不能只停留在为录用一名员工所花费的成本,更应该看到高质量的员工队伍能够为组织创造高水平的工作绩效。 当组织面临激烈的市场竞争而需要削减成本时,一定要在物质资本的投资和人力资本的投资之间做出明智和正确的选择。有的企业应对竞争的方式就是削减成本,而削减的主要是人工成本,包括裁减人员,降低工资。还有的企业把低成本战略与低工资水平联系起来。另外一些企业却恰恰相反,首先考虑的是保证薪资福利和分工政策,以便留住能够为企业创造价值的员工。

2) 薪酬支付方式的确定 心理学的激励理论强调应针对不同的个体的需要,制定有针对性的激励政策。强调个性化固然很重要,但也需要考虑组织的需要、薪酬系统的可操作性以及太过于个性化所带来的成本增加等因素。因此,组织需要解决以员工的知识、能力和技能表现出来的个性化特征与组织通过建立类似情况员工待遇标准化的薪酬决策和管理,解决可操作性、可接受性和公平性之间的矛盾。 从技术环节来讲,薪酬支付有两种方式,一种是以工作为基础的薪酬结构,另一种是以任职者为基础的薪酬结构。由于以工作为基础的薪酬结构强调的是薪酬与工作或岗位之间的关系,这样就可以把工作内容相似的员工的待遇标准化,从而减少在薪酬管理和决策方面的工作量和难度。因此,尽管现在以任职者为基础的支付方式也得到了相当程度的发展,但就总的情况看,以工作为基础的薪酬结构仍然居于主导地位。

) 确定支付对象 由于任何组织的资源(包括支付员工的薪酬)都是有限的,根据“二八”原理,支付的对象和数量也应该有所区别,组织的员工都为组织做出了贡献,都应该得到组织的报偿。但贡献的大小是不相同的,那些掌握组织关键核心技术和具备特定管理、决策能力的人员对实现组织战略的贡献显然更为重要,他们属于组织专用的人力资本,对提升组织竞争力具有重要意义。因此,组织在确立薪酬政策的策略和原则时,指导思想一定要明确,即薪酬政策应当向这些具有技术和管理创新能力、有助于提升组织的财务表现、有助于实现组织战略的高绩效员工倾斜。

4) 支付方法的差异 支付的数量并不是最重要的,各种薪酬的搭配才是最重要的。也就是说,同等数量的薪酬可以采用不同的组合方式来支付,这主要是强调薪酬的灵活性和针对性的问题。 首先,应当建立一个全新的总体薪酬体系的概念,不仅强调直接的现金形式,而且还应有其他非现金的形式。 其次,对不同的人也有不同的支付方式,比如,从专业来讲,研发人员的薪酬大体上是一种固定工资高而活动工资(或绩效工资)低的组合方式,而销售人员则相反,绩效工资比例很高,固定工资比例很低。同样,从年龄结构上也可以有不同的组合,年龄大的员工更关注退休后的保障,年纪轻的员工则更看重现金收入的比例。因此,前者的薪酬组合中现金相对较少,退休后的福利较多,而后者则相反。

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