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——编者按


 

二级标准 我们的人力资源管理标准实际是从二级开始的,是人力资源管理体系的建设时期。 本级别的组织,已经初步建立了人力资源管理体系,已经意识到人力资源及其管理对于组织进步与发展的价值,但 尚处于基本建设阶段。
可以达到本级别的人力资源管理,其关键工作领域主要涉及人力资源管理的基础工作,已经开始进行人力资源管理 与开发的基础性实践活动;这些实践活动可以持续进行改善, 人力资源及其管理的能力得到发展,开始着手消除妨 碍组织各层级工作绩效的一些问题,建立有效地沟通机制,对员工进行比较有效的选、育、用、留和相关的激励,并 逐步将其根植于组织价值观、建立良好的人力资源环境。
其基本的人力资源管理与发展实践活动,主要包括建立招聘、调配、绩效、培训及薪酬等管理体系或机制,它们为组 织实现基本的人力资源管理活动提供了基本的组织、政策、人员的保障,并注入基本的组织纪律和组织与员工的行为 规范。 二级级标准涉及的关键工作领域:
 关键工作领域  说 明
 环境管理(特指人员工作环境)  许多人力资源管理理论与实践都未涉及此领域工作,应给予特别关注;
 沟通协调  被许多人力资源管理理论与实践忽视了这个领域,是一个错误。
 调整配置(人员的调整配置配备)  大多数教科书不涉及人力资源调配,可能尚未意识到其重要性。
 绩效管理  我们将一些更高级阶段的绩效管理也纳入本级别的标准之中,是为了 标准体系更加完备和系统,但我们已作了区别的标识。
 培训管理  
 薪酬管理  在人力资源管理中,忽视或割裂了组织文化的因素,是不应该的,因为对人的管理,首先是“文化形态”——即观念意识的管理。

第一节 工作环境管理
许多的人力资源管理专著中,都不涉及工作环境,许多的组织的人力资源管理,都不涉及工作环境,许多的组织的 人力资源管理部门,都未将工作环境纳入其工作范畴;这实在是个错误,这是传统人力资源管理的局限性,而根本 是传统人力资源管理对其使命本质的认识上的缺陷。 任何组织的人,只要其工作,必然处于某种环境之中,而环境状况,必然会影响——甚至严重影响工作者的身体、注 意力、情绪等,从而影响其工作效率和质量;例如,高温或低温、噪音、照明不良、拥挤、潮湿、粉尘等等环境都可 在不同程度上影响人的行为与思维,从而影响人的工作效率与质量;这是一般生活常识和公理,无需刻意证明。 既然环境会严重影响工作者的身心健康以及工作的效率和质量,理所当然应将其纳入人力资源管理范畴。

一、 目的与任务
工作环境:是指能够影响到人的生理和心理的、工作范围内的物理条件。工作环境管理:是指建立和保持一种有助 于、或可促进、或能够有效发挥人的能力与业绩的物理工作条件的行为,目的是要减少或尽量清除那些影响人的工 作效率、质量的环境要素,减少或尽量清除那些没有不必要或不适当的、分散人的注意力的事项,使组织成员将注 意力集中其工作上,高效地执行其任务。
1)工作环境管理的任务包括: 确保工作环境符合相关法律及法规。 不断改进有助于提高绩效的环境要素。 消除影响工作绩效的环境障碍。 将分散员工注意力的事项降低到最小。 减少或避免因为物理工作条件而影响工作情绪、工作态度、工作的投入程度、工作效率与质量。
2)工作环境管理工作主要涉及的具体工作内容: 确保工作环境符合所有相关法律及法规。 制定组织内部的相关政策与制度。 提供履行工作职责所需的充分的设施和个人工作空间、场所。 提供能正常工作的温度、湿度、空间、卫生、照明、安全等方面的条件。 保障工作者的相关权益的相关措施。

二、目标
目 标 目 标 内 容 说 明
目标1 建立并维护支持工作过程的环境及其保障机制。 1、 目标顺序不代表其重要性;
目标2 为全体工作者提供执行任务所需要的资源。 2、 在组织未来发展中,目标可
目标3 将工作环境中的分散注意力事项降低至最小。 依据组织需求进行适当调整。
目标4 减少和消除影响工作质量和效率的不良要素。

三、保障机制
一个组织为了确保将工作环境管理体系建立起来,并持续改进、不断发展下去,就必须采取相应的保证或保障措 施,建立相应的保证机制。 这些保障措施和机制通常包括建立管理组织、制定制度与政策、明确责任与权限以及管理任务与要求等等。

保障要素1:制定制度或政策
制定工作环境管理制度、或政策、或规则,并按其建立和维护其工作环境。这些政策一般包括以下规定:
1) 工作环境管理的基本原则。
2) 工作环境管理的目标与价值取向。
3) 工作环境及工作环境管理的相关规定。
4) 保证工作环境所需的基本资源并按优先排序。
5) 破坏工作环境的不良要素或分散注意力的事项。
6) 消除破坏工作环境不良要素的方法与措施。
7) 重要工作环境管理的流程。
保障要素2:确立措施
制定具体改善与确保工作环境的措施。不同的组织,由于环境条件的差异,其措施有别。措施一般包括以下内容
1) 组织目标。
2) 措施的具体内容。
3) 实施责任部门或职位。
4) 责任与权限。
5) 实施时间与要求。
保障要素3:明确责任部门与责任人
设置组织与职位,负责组织内部的工作环境的管理,负责工作环境管理的部门与职位的例子如:
1) 安健环管理部(或办公室)。
2) 安健环管理员(或专责)。
3) 人力资源部劳保员。
责任部门的主要职责一般包含以下内容: 制订工作环境管理制度; 制定与推行环境管理计划; 组织改善与维持工作环境; 组织处理与督促解决工作环境问题; 组织检查、测试工作环境状况; 申购与发放劳动保护设施、装备或个人用品; 处理由于工作环境造成的事故; 处理职业病员工的医治相关问题。
保障要素4:明确监察(管)责任部门与责任人
设置组织与角色,担当审核、监控、提供支持和建议等责任。为工作环境提供支持和建议的个人或团队的例子包括:
1) 工作环境委员会或安健环管理委员会。
2) 工会。
3) 工会环境健康委员。
4) 环境监管员。
5) 专设监察监察(管)部门;其主要职责一般包含以下内容: 审核工作环境管理相关制度; 监督工作环境制度与计划的执行; 监督工作环境相关问题、事故、病员医治的处理; 处理重大工作环境问题的投诉。

五、执行条件 执行工作环境管理,必须具备基本条件或能力,这是完成工作环境管理的基础。基本条件如下:
条件保障1:在组织内安排具体职位和人员、建立相应的组织负责执行工作环境管理的任务;相应的例子有:
1) 具有较为突出的组织,需要设立专门管理部门。
2) 不太突出的或小型组织可由人力资源管理(或行政管理)部门直接管理。
3) 一般不专门设置工作环境管理的组织,而是设置专门职位或兼职进行管理;人员的选派需考虑的问题是:这
些人员尽可能具备对工作环境各个方面进行改善、及其管理的专业知识。他们可以做出的贡献的例子包括: 可以进行管理工作环境的法律和法规等方面的培训; 具有分析工作环境中的阻碍要素的经验或能力; 能够分析并宣传自动化潜在好处、工作环境管理实现、方法与工具; 能够识别可能改善工作环境绩效的资源并具有争取资源的能力。
条件保障2:在一定的限度(满足国家政策规定和组织的经济能力)内,为改善工作环境提供必要的资源和资金;
由组织管理层根据以下方面慎重地考虑并确定:
1) 相关投资策略或预算。
2) 资源的分配与管理。
3) 在当前环境下预期可获得和可投入的资源。
4) 在竞争环境下可能获得和可投入的资源。
5) 工作环境的衡量与建设基准和标准。
6) 管理层还应考虑并确定以下二方面问题: 为改善工作环境提供相应的资金; 提供对工作环境改善的人员、设备等支持。
条件保障3:员工接受必要培训,以保持有效工作环境。培训内容的例子有:
1) 政府的有关法律、法规。
2) 组织内部的工作环境管理的有关制度规定。
3) 健康知识和安全规程。
4) 如何使用新装备。
5) 劳动保护措施。
6) 员工保持工作环境的责任和有关要求。
条件保障4:根据实际实际情况与需求,对负责实施工作环境改善的员工,进行与其责任相关的培训,使其具有执
行任务的能力。改善工作环境方法的培训例子:
1) 处理违反工作环境相关法律、法规的程序。
2) 评估工作环境的方法。
3) 将工作环境中的障碍或分散注意力事项降低到最小的方法。
4) 环境管理的技术以及执行工作环境管理任务的方法与程序。
5) 改善工作环境的一般措施。

六、行为活动
构建关键工作领域体系所进行的一些列行动,我们称为活动要素。它们通常包括制定计划、程序、实施计划、跟
踪、控制以及根据需要采取的调整等行动。建设工作环境管理体系一般包含以下主要的活动要素:
活动保障1:向全体员工传达工作环境管理的有关规定及法律法规;法律与法规的例子有:
1) 与劳动相关的法律法规(《劳动法》、《合同法》等)。
2) 与安全相关的法律法规(《职业劳动保护条例》、《消防条例》等)。
3) 与职业健康相关的法律法规(《职业健康管理办法》等)。
注:在解释和实施这些法律法规的时候,应该从组织内部人力资源部门或法律部门、政府相关管理部门寻求指导,
因为运用这些法律法规可能会产生严重的法律后果。
活动保障2:对于违反工作环境管理法律法规的情况,应提交相关负责人,按照程序来处理,该程序通常详细地
说明以下几个方面:
1) 向谁报告或投诉各种违反法律法规的情况以及报告流程。
2) 编写违法报告的要求。
3) 不同类型的违法行为的投诉途径和投诉部门。
4) 如何调查不同类型的违法行为。
5) 促使工作环境符合各种法律法规的程序。
6) 如何跟踪解决不同类型违法的行为直至其结束。
7) 管理层和责任部门和相关负责人的职责与权限。
活动3:及时获得完成工作任务所需的资源。最常见的、必需的资源有:
1) 必要的工作空间资源。集体的例子: 个人工作空间; 团队活动空间; 公共空间——会议室、会客室; 专用空间——实验室、培训场所。
2) 必备的办公或工作软硬件资源。例如: 办公室家具和装备; 照明灯具; 计算机; 应用软件; 电话、传真; 印刷或复制设备; 实验室仪器; 培训设备。
3) 专用资源。在大多数组织内执行具体工作任务通常须提供一些专用资源,例如:在软件开发组织中,基本资源 包括: 计算机; 网络; 软件工具; 电子通信。
4)足够的人员支持。例子: 业务人员; 行政后勤人员; 技术人员; 计算机与网络支持人员; 文档管理员; 实验室人员; 文员。
5、随机提供各类资源
项目性的工作,则需根据项目的需求与发展,随时提供工作空间、设施以及人员等资源。
活动保障4:为个人提供适当的工作条件;通常有以下内容
1) 受保护的私人空间;
2) 保护与存储个人成果、工作工具及产品的空间;
3) 执行任务、制作或操作产品的桌面空间;
4) 工作空间有合适的照明、通风和温度;
5) 若有必要,需给予独立或安静(控制噪音)的工作条件,保证工作精力集中;
6) 部分同事或团队公用的空间;
7) 有些工作人员,需提供保密的设备。
活动保障5:定期改善环境,提高工作效率
1) 分析工作环境,发现可以提高或影响工作绩效的要素;
2) 对可提高或影响工作效率的要素按重要性排序;
3) 在一定的限度内(如可获得的预算内),满足高优先级需求;
4) 按重要性顺序,解决工作环境问题,实施提高工作绩效的方案,排除影响工作绩效的不良要素;
5) 提供必需的支持或者培训。
活动保障6:识别并且消除损害和危及工作人员健康的环境要素;此类要素的例子:
1) 不安全的工作条件、设备;
2) 不舒适且可能有损身体的姿态或不适合人体工程的工作姿态;
3) 低劣质量的空气或水源;
4) 过度的压力;
5) 过度的噪音;
6) 过度的粉尘;
7) 不适合的温度;
8) 有害气体和刺激气味。
活动保障7:识别降低工作效率的物理要素,并对之进行改善;常见的不良物理要素有:
1、 不安全的工作条件;
2、 安全条件与设施不充分;
3、 工作场所空间不充分;
4、 照明不足;
5、 加热、通风以及冷却不充分;
6、 令人不适的气味;
7、 使人感觉不适振动;
8、 让人分散精力的噪音;
9、 拥挤公共空间。
活动保障8:识别影响工作环境的频繁扰乱或分散注意力的来源,并且将之降低到最少。例如:
1) 过多的电话;
2) 过多的会议;
3) 过多的来访;
4) 工作组织设置不合理;
5) 组织纪律差、混乱;
6) 相互干扰;
7) 不必要或过多的行政或党务活动;
8) 可以由低层次人员承担的工作。
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(接上)
七、检查评估
通过检查、诊断,评估工作环境状况,确定影响工作环境的要素。一方面确认工作环境管理水平,另方面为改进工 作环境提供依据。
评估1:评估并评估与工作环境相关的要素,一般常见的例子:
1) 工作环境噪音分贝。
2) 工作环境温度。
3) 工作环境湿度。
4) 工作环境空气清洁度(包括粉尘密度、有害气体等)。
5) 人均工作空间。
6) 人均工作桌面面积。
7) 共享公共空间利用程度。
8) 有关工作环境的投诉或抱怨数量。
9) 违反劳动法律法规的次数。
10) 绩效改善的效果。
11) 对分散注意力的事项计时,测算对工作影响的百分比率。
12) 花在会议上的时间的百分率。
13) 修正分散注意力事项的速度。
14) 对工作环境改善的投资额。
评估2:评估工作环境,需要相应的方法、手段与工具,例如:
1) 噪音、温度、湿度、空气清洁度等要素的评估,需要专门评估仪器。
2) 空间需要统计丈量。
3) 工作绩效需要通过与计划、目标、预算的对比,进行判断。
4) 违规行为,通过查找相关记录与投诉,进行统计
5) 对分散注意力事项的调查比较复杂,一般采取“经验法”、“统计法”和“观察法”,例如:通过经验,判断影 响要素,再设置不同工作环境,通过观察计时,测算影响程度。
6) 抱怨、投诉以及相关投资,通过统计进行计算。
评估3:评估工作环境状况,常见的衡量依据举例:
1) 国家标准。例如:噪音、温度、湿度、空气清洁度等要素的评估,可依据国家相关标准。
2) 组织内部工作环境标准。例如:空间与照明等要素的评估,一般只能依据组织的标准,这里标准至少满足一下
条件: 不影响正常的工作; 不因相关环境而降低工作效率与质量; 不因相关环境而分散注意力,从而影响工作效率与质量; 不因相关环境而影响工作人员的身心健康。
3) 组织目标、计划与预算。例如:工作环境的改善、管理体系的建设与优化、与工作环境相关的投资等方面的测 量。
4) 外部标杆:例如:会议耗时与所占比例、工作空间等方面的评估。
5) 绩效考核标准。例如:工作绩效、违规行为、抱怨与投诉等方面的评估。
6) 工作环境相关的制度规定:例如:抱怨与投诉、高温、低温、粉尘、违行为等要素的评估。
八、认证评审
认证评审的目的,是验证组织工作环境是否符合相关政策法规,工作环境管理行为是否达到预期目标。
评审1:与工作环境相关的活动是否符合组织的制度与政策,包括:
1) 工作环境的条件是否满足所有适用的法律和法规?
2) 不符合项是否已得到适当处理?
3) 有无发生根据法律要求处理的违法行为和事件?
4) 是否及时有效地进行工作环境的改善?
5) 是否及时处理严重的——特别是物理的、分散注意力的事项?
6) 是否定期评审所有与工作环境相关的行动,从而确保他们符合有关制度政策?
评审2:组织内部是否定期评审组织的工作环境管理及其改善工作,评估它们是否符合组织有关制度与政策。包 括以下几方面的评审验证:
1) 根据组织价值取向和政策,对工作环境条件以及实践活动进行评审验证。
2) 对工作环境改善的数量与效果进行评审验证。
3) 对违反相关法律法规事项的严重性进行评审验证。
4) 对工作环境实施改善的进展进行评审验证。
5) 对不符合事项的解决状态进行评审验证。
6) 对与工作环境相关问题发展的趋势进行评审验证。
7) 对工作环境管理体系建设计划完成情况进行评审验证。
评审3:工作环境管理工作是否达到预期目标,包括:
1) 阶段性工作目标是否达成?
2) 整改目标是否达成?
3) 工作环境优化目标是否达成?
4) 工作环境管理体系建设目标是否达成?
九、案例
案例1:《工作环境委员会条例》
案例2:《工作环境管理制度》


第二节 沟 通
虽然说所有的人力资源管理实践都认为沟通很重要,人力资源管理培训几乎都要讲沟通,但在人力资源管理理论体 系中却很少将其作为一个管理模块来看待,详细的论述也很少。当然,在组织的人力资源管理过程中,沟通如果仅 仅作为一种管理活动与技巧,它是贯穿与所有领域或模块之中,但作为一种管理机制或体系,则是可以相对独立地 建设的,并且是必需而有意义的。

一、 目的与任务
沟通是组织成员之间的信息交流、有效互动、信息共享并交流协调的活动或技能。
沟通包括三大内涵:一是指在组织内建立自上而且下、或自下而上的沟通机制,二是指组织成员之间的沟通活动, 三是指组织成员执行任务、有效协调、高效主持会议以及解决问题时所必需的沟通技能。建立有效的沟通体系,包
括以下内容:
1) 从组织的价值观、政策和制度向员工宣导开始。
2) 首先建立组织内部的沟通机制,以奠定组织内部沟通的基础。
3) 通过培训提高员工口头和书面的沟通能力。
4) 开发保持有效工作关系所必需的人际沟通技能。
5) 培养会议管理能力,以确保时间得以最有效的使用。
6) 通过适当手段处理沟通问题。
7) 设置相关部门或职位,收集征求组织成员个人对于关于工作条件、工作改进建议、个人发展等方面的看法或意见。
8) 建立提出和解决抱怨或投诉的正式程序。
9) 建立有效沟通的渠道。
10) 提供或配置相应沟通工具。

二、目标体系
 目 标  目 标 内 容
 目 标1  建立并且保持一种支持工作绩效以及个人和团队间沟通协调的组织环境;
 目 标2  在组织的各层次分享信息;
 目 标3  开发培养员工有关分享信息以及协调其活动的技能;
 目 标4  员工能够提出抱怨或投诉,并且能得到有效处理;
 目 标5  缩短沟通的线路,压减沟通的层次;
 目 标6  提高沟通的效率;
 目 标7  降低由于沟通而产生的误会、失误或损失。


三、保障机制
保障保障1:组织建立和传播关于沟通协调的一套价值观;在组织价值观中涉及的与沟通相关的例子:
1) 公司的使命、愿景与核心价值观。
2) 定期开展与沟通相关的活动。
3) 组织与组织成员之间隐含或明确达成的承诺。
4) 员工发展与培养的承诺。
5) 职业发展通道和基本原则。
6) 分配的原则与依据。
7) 员工权利与义务。
8) 在没有报复的情况下,开放地沟通。
9) 对团队精神的要求与强调。
10) 管理人员在人力资源管理方面的职责。
11) 持续改善与人员相关的活动。
12) 承诺的责任与义务。
13) 组织高层管理者的职责要求:提炼归纳一套价值观,明确组织提倡什么、反对什么,以指导组织内与人员相关 的行为方式,确保向全体员工传达、阐释组织的价值观,具体方法有:
使用多方式和媒体展示宣导组织的价值观;
通过适当的渠道公开讨论与价值观相关的问题;
在培训中讲解、灌输与讨论组织价值观;
在各种场合,明确地运用和实践价值观;
在解释决策时,引用有关价值观;
在组织政策与制度中充分体现组织的价值观;
从某些价值观派生出与人员相关活动的政策和程序;
建立确保所有与人员相关的活动符合组织价值观的机制;
当与人员相关的活动出现不符合组织价值观的行为时,采取修正行动;
确保所有行政决定和行动都体现组织价值观。
保障保障2:组织开展有关与沟通相关的活动时,遵照有关制度与政策。这些制度与政策通常说明:
1) 沟通活动与业务目标以及组织价值观的关系。
2) 维护开放环境和支持全方位沟通的重要性。
3) 定期将内部的公开信息传达给所有个人或者团队的要求。
4) 在所有个人和组织内开发沟通技能的要求。
5) 提出和解决抱怨的时机、方法、程序和要求。
6) 沟通的方式与渠道。
7) 定期进行上下级之间、部门之间沟通的要求。
保障保障3:指派或设置某(些)组织或角色,负责为与沟通相关的活动提供帮助与建议;常用的组织与角色有:
1) 人力资源管理部;
2) 员工关系管理部;
3) 员工关系专员;
4) 培训人员;
5) 其他沟通人员。

四、执行条件
要构建沟通机制或体系,并在组织内形成良好的沟通气氛,提高组织内部的沟通水平,需要具备相关的条件与能力。
条件保障1:在各组织各单位内,指派或设置某(些)人员负责确保与沟通相关的活动得以执行;一般要求是:
1) 除了专员沟通管理人员外,可在各部门设置兼职沟通协调管理人员,如信息员、员工关系员等;
2) 要求所有的管理者,都要承担沟通协调责任和义务;
3) 组织要适当考虑沟通协调管理人员的编制。
条件要素2:为执行与沟通相关的活动提供必要的资源、资金和支持,常见的例子:
1) 为与沟通相关的活动,安排富有沟通知识与经验的人员;
2) 为与沟通相关的活动提供足够的资金;
3) 有计划地培养或招聘具有沟通或处理员工关系的员工;
4) 在组织内开展沟通技能方面的培训;
5) 对改善与较强沟通的各类活动提供支持。
条件要素3:对于负责改善沟通活动的人员,给予相关的培训。常见的培训内容的例子:
1)沟通技能技巧;
2)推动和开发他人的沟通技能;
3)解决争议的技能;
4)有效主持会议;
5)抱怨与投诉处理方法;
6)沟通与协调策略;
7)如何有效地使用不同类型的沟通媒体;
8)如何建立沟通渠道。
条件要素4:建立良好的沟通渠道,例如:
1) 定期沟通会。
2) 反映问题的“意见箱”。
3) 汇报会。
4) 协调会。
5) 头脑风暴会。
6) 计划总结会。
7) 报表或通报。
8) 报纸或杂志。
9) 内部网站。
条件要素5:建立保证沟通的相关制度,常见制度举例:
1) 沟通协调管理部门与职位,以及责任与权限的相关规定。
2) 沟通渠道及其管理要求的管理规定。
3) 员工关系管理及其相关规定。
4) 网络交流相关规定。
5) 处理投诉与报怨的程序的规定。
6) 有效会议管理的规定。
7) 考核成绩反馈的有关规定。
8) 定期办公会议管理规定。

(未完待续......)
(接上)

五、行为活动
组织沟通机制的建设、沟通文化气愤的建立与沟通能力的提高,需要通过一系列的行动和时间才能实现的。常见 的经验有:
活动要素1:向全体员工传达组织的与人员相关的政策和实践活动。让组织成员了解与自己有关的政策和实践; 有关的政策和实践活动的例子:
1) 向组织成员传达或公布有关政策,主要包含: 雇用政策; 职位任职要求必需的培训; 薪酬制度与政策; 职业发展通道及有关政策; 组织内提升和调动程序; 投诉程序; 绩效管理制度; 晋升晋级相关规定; 奖惩制度。
2) 若改变与人员相关的政策,应将该信息传达给全体员工。
3) 组织定期调查了解组织成员是否了解与人员相关的政策以及实践活动要求。
4) 当出现对与人员相关的政策和实践的误解时,给予及时的解释与解答。
5) 若出现与人员相关政策不一致的行为时,采取修正行动。
活动要素2:组织或相关管理部门定期或基于事件,将有关组织的事件和经营、发展状态的信息传达给全体成 员;沟通传达的渠道、方式及其机制的例子:
1) 全组织范围的会议或网上公布有关信息。
2) 职员大会。
3) 一对一的会谈。
4) 公告牌板。
5) 电子邮件公告。
6) 内部出版物。
7) 时事通讯。
8) 备忘录或通报。
9) 手机通知。
活动要素3:开发与培养沟通技能;有关人员,评估组织成员是否拥有执行其任务所需要的口头或者书面沟通技 能;缺乏这方面技能的例子:
1) 读写能力不充分。
2) 语言障碍。
3) 自我封闭,害怕或拒绝与人沟通。
4) 对有关业务或者技术领域内所使用的专业术语缺乏了解或理解。
5) 未掌握一些特定情况或特定对象的沟通礼节。
6) 缺乏使用沟通媒体或工具的技能。
7) 缺乏计算机操作技能。
8) 缺乏通过互联网进行沟通的基本操作技能。
活动要素4:当员工缺乏执行一项任务所需的口头或书面沟通技能的时候,采取纠正行动。纠正行动的例子:
1) 口头或书面沟通技能的培训。
2) 沟通媒体与工具使用的培训。
3) 个人辅导培训。
4) 计算机培训。
5) 互联网沟通技巧培训。
6) 公文写作培训。
7) 礼仪培训。
8) 专业或业务知识培训。
9) 调岗或重新分配工作。
活动要素5:开发培养和保持有效工作关系必需的口头与书面的人际沟通技能。常用的支持工作关系的人际沟通 技能包括:
1) 人际沟通能力。
2) 人际理解能力。
3) 组织会议的能力。
4) 培训能力。
5) 团队激励能力。
6) 与工作与接待有关的互动礼仪。
7) 公文写作能力。
8) 解决与解答问题的技能。
9) 谈判技能。
10) 说服他人的技能。
11) 对多种文化的敏感及其它相关技能。
注:关于员工沟通和处理人际关系的能力,很大程度是人的基本素质决定的,因此,组织成员这方面的问题很大 程度上应在招聘时解决,即招聘善于沟通和处理人际关系的员工。因为基本素质是具有一定遗传性或在长期 的工作、学习中沉淀下来的,改变与加强这种能力的难度较大。
活动要素5:处理影响工作效率或质量的人际问题或冲突。处理人际问题或冲突的适当方式例子:
1) 开展批评与自我批评活动。
2) 内部沟通协调会议、。
3) 改善或提高组织成员人际沟通技能的培训。
4) 为人际关系有问题的人员和团队提供咨询服务。
5) 利用处理员工关系和投诉的专门人员,处理有关问题。
6) 给相关人员重新分配工作。
7) 利用仲裁部门与人员,协助处理问题。
8) 训诫行动。
9) 加强绩效管理,通过绩效管理,牵引相关人员改善自己的行为。
活动要素6:定期及基于事件的驱动,了解组织成员对于组织状况——例如:对于其工作条件的看法,定期收集 情况;收集员工看法的方法举例:
1) 定期或不定期的意见调查、或者组织气氛调查问卷。
2) 一般人员抽样访谈。
3) 第三方协助调查诊断。
4) 管理层访谈。
5) 定期的上下级及部门沟通会议。
6) 某些事件的调查分析。
7) 建议箱(或意见箱)。
8) 公司电子邮箱。
9) 其它恳求获得信息的方式。
10) 头脑风暴会。
11) 根据研究的问题,分析收集到的信息并进行判断。
12) 向全体员工传达有关这些分析结果的反馈、以及因这些分析而即将采取的行动。
注:为确保保密性,在公布结果时,应保证其他人员无法从中识别提供信息的员工或团队,除非得到这些员工或 团队的许可。
活动要素7:个人或团队可以根据制度化的程序提出投诉;有关投诉制度通常详细说明:
1) 如何提出投诉或抱怨。
2) 受理投诉的职位或部门,以及责任与权限。
3) 跟踪和解决投诉、。
4) 回应投诉的时限等要求。
5) 如有必要,召开相应的会议并作详尽记录,讨论解决投诉的方法。
6) 解决投诉的会议之后的后续活动,如解决投诉过程和结果的跟踪。
7) 如果不能在较低层得到解决,如何将投诉抱怨直接提交给较高管理层。
8) 个人或者组织可以在不害怕报复的情况下,向任何层次的管理部门提出抱怨、问题、投诉。提出抱怨、问题 和投诉的方式方法的例子:
直接提交书面的抱怨、问题与投诉给受理职位与部门;
会见相关受理人员,口头提出对组织或相关部门与人员的抱怨与投诉;
将书面的抱怨、问题与投诉提交给其他人员(如中立方或相关调查人员);
会见其他中立方或调查人员,口头提出对于相关部门与人员的抱怨与投诉;
向更高层进行投诉。
活动要素8:相关部门与人员跟踪解决投诉问题的相关活动,实现闭环管理。
1) 指派解决投诉的责任人;
2) 指派跟踪与监督解决投诉的责任人;
3) 定期评审未解决的投诉;
4) 定期检查与评估投诉是否解决或解决到什么程度;
5) 对处理不当或效果不佳的抱怨问题和投诉,重新分析,修正处理的方式,或重新指派解决部门与人员。
活动要素9:召开会议,要最有效地利用与会者的时间。根据组织的文化价值观、业务过程以及会议目标,制 定将会议效率最大化的指导方案;会议指导方案涉及的问题包括:
1) 会议目标。
2) 会议计划。
3) 会议日程和时间要求。
4) 参与者的责任和角色定位。
5) 与会者会前须准备的事项与要求。
6) 对会议主持人的要求。
7) 会议的规模与要求。
8) 会议须的准备事项与要求。
9) 会议程序。
10) 地点及房间结构。
11) 尽可能提前制定会议计划,并通知相关人员。
12) 会议要将重点集中在原定目标上。
13) 明确与会人员的任务,会议要鼓励所有与会人员做出贡献。
14) 布置会议后应采取的行动并且跟踪直到完成。
15) 只在值得花费与会者时间的情况下,才可召开会议,否则,寻求完成此目标的更有效方式,例如: 电话视频会议; 网络会议; 发送文件或书面通知; 个别或小范围交流; 电话周知。

六、检查评估
评估1:评估组织沟通机制、气氛和能力。常用的方法、手段与工具举例:
1) 通过内部访谈,调查评估沟通机制是否有效运行。
2) 通过收寻、查看文件,调查评估相关制度是否健全。
3) 通过访谈与问卷,调查评估组织内的沟通气氛。
4) 通过观察和访谈,调查评估组织内部沟通协调工作的效果。
5) 通过查看投诉解决的记录和合适,了解评估投诉解决状况。
6) 通过针对性的抽样询问,了解评估组织相关信息传达的状况。
评估2:评估测量,确定沟通活动的状态。评估沟通活动的例子:
1) 使用沟通媒体的次数、频率、比例。
2) 受过沟通技能培训的人员数量与课时。
3) 意见调查的方式、次数与结果。
4) 通过正式机制(渠道)处理的人际冲突的数量与有效处理的比例。
5) 提出的投诉或者问题的数量,以及有效处理的比例。
6) 举行的抱怨或者解决问题会议的次数。
7) 解决投诉和问题花费的时间与精力。
8) 受理投诉的速度。
9) 花在会议上的时间与比例。
10) 完成会议行动项目的速度与比例。
11) 组织成员了解相关制度、规定的人数与比例。
评估3:评估组织沟通状况。常见的衡量依据举例:
1) 组织内部沟通工作标准。例如:使用沟通媒体的次数、频率、比例等饭方面的评估。
2) 组织目标、计划与预算。例如:培训人员数量与科室的评估。
3) 外部标杆:例如:会议耗时与所占比例等方面的评估。
注:若难以获得外部标杆数据,则需要依据组织内的制度、考核标准、改进目标等进行评估。
4) 绩效考核标准。例如:抱怨与投诉数量以及有效处理的比例、受理投诉的速度、组织成员了解相关制度、规 定的人数与比例等方面的评估。
5) 工作环境相关的制度规定:例如:抱怨与投诉、意见调查的方式与次数及其结果等方面的评估。

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七、认证评审
通过认证评审,验证组织沟通管理机制与行为是否是否符合相关政策法规、达到预期目标。
评审1:安排人员,负责验证、评估实施的沟通活动、沟通管理体系建设是否符合组织相关政策与制度规定。这些验 证包括:
1) 沟通活动是否符合组织既定的价值观、政策及流程?
2) 沟通机制是否按要求建立?
3) 是否根据单位的计划和选择的方式开展沟通活动?
4) 依据计划开展的与沟通协调相关的工作,是否达到预期目标?
5) 规定须传达宣传的内容是否传达?
6) 沟通渠道是否建立并畅通?
7) 相关的责任部门与责任人是否明确并责权是否清晰?
8) 不符合项是否得到适当处理?
评审2:组织或相关部门与职位定期评审组织的沟通活动,确定它们是否符合组织制度化的政策或有效性。这 些评审关注:
1) 沟通活动与组织既定价值观、政策以及流程的一致性。
2) 问题或投诉解决的状态。
3) 所有沟通活动计划的完成状况。
4) 严重沟通问题的减低的比例(严重沟通问题指的是由于缺乏沟通、沟通不足、沟通无效、不沟通等原因 造成的严重问题)。
5) 与沟通问题相关的事项发展的趋势。
6) 投诉的数量及解决速度。
7) 解决投诉的方式及结果与组织价值观、政策的一致性。
8) 沟通机制建设情况。
9) 沟通渠道建设与有效性。
10)组织沟通气氛。
评审3:沟通管理工作是否达到预期目标,包括:
1) 阶段性工作目标是否达成?
2) 整改目标是否达成?
3) 沟通管理工作优化目标是否达成?
4) 沟通管理体系建设目标是否达成?



第三节 人员配备
本标准的“人员配备“,是一个组织人力资源管理的前提,也是人力资源管理最基本的工作;在一般的人力资源管理教科书书和论著中,人员配备的概念是比较少见的,他们常常是把招聘甄选与人员调配分别介绍或论述的;其中绝大多数的人力资源管理教科书和论著中,专章或专节介绍与论述人员调配的也很少;我们之所以专设“人员配备”并将其视为一个相对独立的工作领域,一是因为无论是“招聘”还是“调配”,都是以为组织配备人力资源的,二是因为二者的工作方式、手段、技术具有相似性,三是因为在许多组织的人力资源管理实践中,也常常是将招聘与调配放在同一部门或职位进行管理的,四是因为想强调调配的重要性。

一、目的与任务
人员配置:是指为组织获取与合理配置人力资源的过程;人员配备管理的目的:在组织内建立招聘、调配的管理机 制,有效地或获取适当的人力资源,以满足用人部门的需求,并在用人过程中不断优化人力配置,规范人力资源招 聘与调配的行为与程序,满足用人部门的人力需求,提高人力资源的效率和产出,并同时满足组织成员个人发展的 需要,构建人力资源竞争优势。
人员配备主要有两方面工作任务:
1) 从组织外部获取人力资源。
2) 在使用人力资源的过程中,依据组织的需要和工作人员的基本素质特点、技能专长与兴趣,配置人力资源与调 整人力资源的结构。

二、人员配备管理目标
 目 标  目 标 内 容
 目 标1  快速招聘;
 目 标2  为各个职位挑选最合乎任职资格要求的人员;
 目 标3  被录用者迅速二顺利过渡到其公子职位,承担相应公子任务;
 目 标4  全员参与人员配备活动;
 目 标5  变被动调配为主动调配;
 目 标6  规范人员配置行为与过程;
 目 标7  提高人力资源效率
 目 标8  满足组织个成员个人职业生涯发展计划与需要



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三、保障机制
保障要素1:组织开展人员配备时,遵守相关的制度与政策。这些政策与制度通常详细说明:
(一)招聘甄选:
1、 招聘甄选活动符合组织的战略、业务目标及价值取向。
2、 招聘甄选活动符合所有相关法律法规。
3、 委派招聘甄选的组织、执行和审核批准的责任人。
4、 规定有关的程序。这些程序及其相关一般是:
1)对外发布招聘信息或广告。招聘信息一般常见内容举例: 职位; 招聘人数; 职位的职责; 基本素质与业务能力要求; 年龄、学历与专业要求; 经验要求; 待遇说明; 工作地点与出差说明; 入职时间要求; 其他要求与说明。
2) 选择与确定招聘方式。
3) 制定招聘计划。
4) 收集应聘人员简历(招聘会、网络或其他方式收集与选择应聘简历)。
5) 初选方式与要求(现场招聘或专场招聘会,在应聘人员较多的情况下,需要初选)。
6) 筛选并确定候选人清单的原则与要求。
7) 复试,考察甄选合乎资格的候选人的方式、方法(包括多轮面试,重要职位人员需进行入职前相关调查)。
8) 录取审核审批程序的权限。
9) 录取通知并有选择地向被考察者反馈信息的规定。
10) 报到、录用要求。
11) 入职培训与指导规定。
12) 录取者上岗工作规定。
(二)调整配置:
1) 调整配置活动符合组织的战略、业务目标及价值取向。
2) 调整配置活动符合所有相关法律法规。
3) 确定调整配置的组织、执行和审核批准的责任人及其责任权限。
4) 调配涉及的事项,一般有: 转岗; 轮岗; 提拔; 竞聘上岗;
注: 上述调整,须走内部招聘程序;内部招聘程序与外部招聘程序大体相同。
5) 离职。离职程序: 申请; 审核; 审批 工作交接; 离职面谈。
6) 裁减。
7) 如果需要,还需对竞聘上岗作出规定。
8) 雇员处理并进行。
9) 人员善后处理。
10) 将人员配备过制度化。
11) 在人员配备过程中应保护每个候选人(应聘者)的权利以及尊严。
保障要素2:指派某(些)角色,为单位在人员配备活动过程中提供帮助和建议。这方面的人员一般是:
1) 人力资源管理人员。
2) 法律人员。
3) 培训人员。
4) 咨询顾问。

四、执行条件
条件要素1:在各单位指派某(些)人负责和确保人员配备活动。这些人员和团队的例子:
1) 设立招聘调配部门或人力资源部招聘、调配专责及负责人。
2) 面试资格人。
3) 人力资源委员会。
4) 相关事项的审批责任人。
条件要素2:为人员配备活动提供足够的资源及资金。
1) 尽可能安排有专门知识和经验的人员,担任招聘调配工作。
2) 提供支持招聘调配活动的资料、工具和装备。工具和装备的例子:
广告、计划、任务说明的模板;
挑选过程中使用的资料、工具和装备(试题、测试软件、电脑、推荐函、各种证件、通信地址、登记表等);
公司有关政策;
职位说明书;
招聘调配各种标准表格。
3) 提供对招聘活动的支持。支持的例子:
招聘活动资金;
广告与其他方面的策划;
安排招聘面试资格人参与活动;
电脑之类的专用设备;
若对重要职位作过职位或工作分析,对有效的面试考核会提供更好的帮助。
4) 其他资金支持;现代一些单位在人员配备方面需要提供较多资金的几项项工作是:
聘请第三方(管理咨询公司)帮助建立现代人员配备管理体系;
开发设计人员配备的标准;
开发或购买人员评价的工具等。
条件要素3:负责招聘调配的人员接受相关的培训。培训的内容一般包括:
1) 招聘调配流程。
2) 职位或工作分析方法。
3) 相关政策与制度。
4) 人员评估标准。
5) 面试技巧。
6) 组织文化。
7) 组织介绍。

五、行为活动
活动要素1:有关负责人,根据政策和程序,计划、协调人员配备活动。
1) 协助用人部门进行人力需求与配置的分析;。
2) 计划并跟踪人员配备活动。
3) 按公司有关政策或人力规划和工作流程,协助或帮助用人部门进行人员配备。
活动要素2:调查单位内的职位空缺并进行分析。
1) 分析用人部门提出的人力需求。
2) 分析单位的活动以及工作负荷,确定所需要人力的数量与类型。
3) 基于以下考虑,根据组织人力规划,批准空缺职位: 增加的工作负荷; 预算; 离职情况; 新增项目或部门; 人员储备; 任务与目标。
4) 识别能承担各个空缺职位工作任务的候选人特征并存档。相关特征的例子: 工作相关的知识、技能和特长 工作习惯 在小组或团队中的工作经历和能力 在组织内发展的潜能 相关经验年限 相关成就 学位和接受过的培训
5) 决定填补各个空缺职位的主要渠道。填补职位的渠道的例子: 内部招聘; 外部招聘; 猎头; 员工介绍。
活动要素3:广泛公布组织内的空缺职位。
1) 在整个组织公布空缺职位,使合乎资格的个人可申请该空缺
2) 向所有人公布职位空缺陷,号召大家帮助组织推荐合乎资格的候选人
活动要素4:根据人力规划和临时人力需求,计划并协调外部招聘活动。
1) 确定招聘责任人。
2) 制定招聘计划。
3) 分析与寻找获得候选人的渠道。获得候选人的渠道例子: 大学; 技校; 行业新闻; 公告板; 广告; 顾问公司; 专业、行业社团; 专业会议以及待业展览; 专业人才中介机构、网站; 专业招聘人员; 猎头公司; 同行。
4) 通过相关媒体向外部渠道公布空缺职位,吸引外部人才。
5) 指定员工跟踪外部渠道,与合乎资格的候选人进行联系。
活动要素5:为各个空缺职位确定招聘甄选过程以及适当的选择标准。
1) 根据下列情况确定选择标准:
空缺职位的职责、任务和工作特性;
胜任空缺职位工作责任的候选人业务能力与基本素质要求;
单位或组织的其它要求;
其它人员配备的要求和目标。
2) 依照招聘标准,确定评估各个候选人资格及合乎流程的活动。面试考察活动及其方式的例子: 个人面试; 小组面试; 集体面试; 软件测试; 操作测试; 基本素质考察; 业务素质考察; 综合素质考察。
3) 由人力资源部的适当人员,评审招聘活动的方式及流程是否合乎各方面的要求及公司有关制度与规定。
4) 向现有员工以及涉及的候选人介绍招聘过程。
活动要素6:人力资源管理人员与用人单位(部门)一起拟定填补的缺位,实施挑选。
1) 从应聘人员中挑选合乎资格的候选人,对暂不录取者,存档供未来使用。
2) 邀请合乎资格的候选人,告之面试考察的时间、地点和应携带的证明与证件。
3) 面试资格人或临时指定内部成员,参加挑选过程并对挑选决策提供意见。
4) 系统地保留挑选过程中的文档。这个程序中涉及的问题可能包括:
应该保留的信息
文档维护周期
文档查阅权限
查阅和质询这些文件的方法步骤
文档的保管及保管方式
文档保管责任人
应用文档的方法
活动要素7:录取
1) 对所有进入挑选过程的候选人,运用一致的录取标准。
2) 比较所有合乎资格候选人与应聘职位的相对匹配程度,选择最合乎标准要求的候选人。
3) 审阅被选择候选人的有关证件与证明信。
4) 及时把考察结果反馈给所有候选人。
活动要素8:签订合同。
1)根据组织的政策,与被中的候选人商谈合同条件。
2)通常由人力资源部专门人员组织商谈活动。
3)参加谈判的人员要十分了解组织的人力资源政策(如薪酬政策),以免产生内部不平衡。合同谈判一般涉及以 下内容: 职位级别和名称; 薪水及补贴; 试用期及试用期待遇; 培训; 责任、权限与任务; 工作环境或办公室的安排; 特权; 其它相关的问题。
活动要素9:被录取的候选人入职,向新职位过渡,主管负责人一般要提供以下帮助:
1)工作安置计划。
2)生活安置(如:寻找住房等)。
3)购置计算机等办公工作设备。
4)介绍同事。
5)为过渡期分配任务。
6)入职培训,入职培训所介绍的信息包括: 组织的业务目标以及价值取向; 组织结构; 组织业务; 相关政策、制度与流程; 薪酬福利政策; 涉及工作的各种设施; 业务技术和最初任务的说明; 职位相关知识; 即将发生的事件及日程 其他。
活动要素10:组织内所有相关成员,都积极参与其人员配备过程。
1) 各单位有关人员,定期评审人员配备活动的情况。
2) 组织所有成员,根据情况参与人员配备活动。参与人员配备活动的例子: 推荐候选人; 评审证明信; 吸引候选人; 宣传组织的人才政策; 指导新员工,有效的做法是将指导新员工的活动规范化与制度化。
3) 各个单位评审并且记录从其人员配备活动中得到的经验与教训,对新员工进行抽样跟踪并作详细记录,作为 评审人员配备效果的依据之一。
活动要素11:根据组织的政策和程序,执行裁员以及新职位(或空缺职位)介绍活动。
1) 在计划进行裁员或新职介绍等活动的各单位内部,制定保留或者裁减员工的标准。有关标准涉及内容的例子: 对未来工作任务的适应性(包括性别与身体、合作性、知识结构、经验等条件); 需要执行的任务; 工作特征; 个人技能; 个人绩效成果。
2) 对可能被裁减的所有人,运用一致的标准。
3) 评审裁员以及新职介绍活动,以确保它们尊重每个人的权利和尊严,并符合所有有关法律组织的政策。
4) 向全体员工传达裁员及新职介绍活动。
5) 在适当的时候,一个被单位解雇的员工应了解组织内的空缺职位。
6) 根据程序解雇人员。程序涉及的内容举例: 识别或评价应被解雇人员的方法; 减员或解雇的解释规定; 如何通知被解雇人员; 解决投诉和处理意外事件的要求; 解雇的一揽子方案(包括时机、补偿、可能出现的劳资纠纷、工作交接等内容); 新职介绍帮助。

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六、检查评估
评估1:检查与评估人员配备活动的状态和效果的例子有:
1) 通过各种招聘渠道联络的合乎资格的候选人数量。
2) 由职员直接介绍的合乎资格的候选人的百分比。
3) 接受邀约条件的被选择候选人百分比。
4) 在试用期结束时,根据绩效继续留用人员的百分比。
5) 花在招聘、挑选及过渡期的时间。
6) 参与人员配备活动的单位成员的百分比。
7) 新入职人员过渡到新职位的速度。
8) 外部招聘人均成本。
评估2:收集和汇总单位人员配备状态。
1) 维护人员配备数据的数据库。
2) 将人员配备的数据定期汇报或传送给相关部门与人员,使之随时了解人员配备现状,为人员配备活动或决策 提供依据。
3) 定期分析人员配备数据以预测人力需求趋势。

七、验证
验证1:验证人员的配备是否符合组织的计划和政策。这些评审验证的内容一般有:
1) 人员配备活动是否符合相关的法律法规、组织的政策和价值取向。
2) 是否根据组织的计划、流程和选择方式进行人员配备活动。
3) 不符合项是否得到适当处理。
验证2:验证人员的配备是否达到预期目标。这些评审验证的内容举例:
1) 组织冗员是否基本被消除(批量的冗员不存在)。
2) 人员招聘活动是否基本满足用人部门的需求(没有因为人员配备不及时耽误工作)。
3) 是否考虑了人员配备的合理性问题并实际实施了相关配置,例如年龄配置、男女配置、学历配置、技术配置等等。
4) 未达目标项是否有新的实施计划与措施。
验证3:行政管理层或人力资源管理委员会定期评审组织人员配备活动的状态,以便确定它们是否符合有关政策。 这些评审涉及:
1) 审查人员配备活动的结果与组织的价值取向和政策的一致性。
2) 不符合项的解决状态。
3) 空缺职位补充的进展情况。
4) 吸引被挑选候选人(或应聘者)方面成功与否。
5) 未来人员配备的要求与趋势。


第四节 绩效管理

一、 目的与任务
狭义的传统的绩效管理的目的是建立组织各单位及个人客观的绩效考核标准,促进组织与个人持续改进并不断提升 绩效。其基本工作任务是:
1) 建立包括单位及个人的绩效考核标准体系。
2) 绩效考核机制。
3) 定期考核与反馈绩效并讨论绩效改进的问题及其方法。
4) 处理绩效问题。
5) 奖励绩效优异的单位、部门与个人。
现代绩效管理已经打破了狭义的和传统的绩效管理的范畴、定义和实践。认为绩效管理是通过各种手段——如优 化管理、组织架构、人员技能、提高组织成员工作积极性等,不断提高组织效率和效益的过程。而把绩效考核只 作为现代绩效管理的一部分。本标准所涉及的是狭义绩效管理——绩效考核的内容。 绩效管理的首要任务是建立与业务计划相一致的单位绩效的标准,建立一个可以客观地评估个人与组织(与个人)绩 效的系统。在周期性的绩效考核管理过程中,分为六步:
第一步是定期制定单位、部门和个人绩效计划(与工资计划有别,下面介绍);
第二步是实施辅导;
第三步是业绩考核;
第四步是绩效反馈;
第五步是绩效激励;
第六步是绩效改进;
以上步骤不断循环。 特别要说明的是如果没有绩效反馈这个步骤,将无法达到绩效改善的目的。

二、目标
目标1:建立能够促进组织战略落地的绩效管理平台。
目标2:使组织与个人的绩效乃至能力不断改进与提高。
目标3:牵引组织与个人行为促。
目标4:有效地评价组织和个人的工作业绩。
目标5:推动员工的职业发展。
目标6:使组织成员的晋升晋级充分与组织和个人业绩关联。
目标5:表彰杰出绩效者,鞭策绩效低下者。

三、保障机制
保障要素1:组织的绩效管理活动遵循相关政策。这些政策通常要求:
1) 绩效管理活动须服务于组织的业务目标以及价值取向。
2) 绩效管理活动符合所有适用法律和法规。
3) 尽可能依照客观标准评估绩效。
4) 绩效管理信息和数据的来源。
5) 制定绩效管理制度。
6) 在执行各种绩效管理活动中,尊重每个人的权利和尊严,一般会涉及的内容:
在制定绩效考核标准时,让相关人员充分参与,充分听取意见与建议,使他们认同考核标准;
制定绩效计划时,充分发挥计划制定者的主动性、创造性,了解与理解其制定计划的意图或目的,听取他们 的看法、诉求、建议以及他们在执行计划时的困难和苦衷;
在下属执行绩效时,应该给予更多的是帮助、指导与辅导,而非一味的批评、指责,更要杜绝责骂与羞辱性 的行为;
在绩效反馈时——特别是下属绩效状况不良时,应抱着帮助员工的心态或愿望与其沟通,与下属一起分析绩 效不佳的原因,在此基础上制定改进措施和目标,切勿责怪、争吵或羞辱。
7) 表彰杰出绩效,并且在必要时予以奖励;
表彰是对个人或者团队的特别感谢和激励其进一步提高业绩;
奖励一种是用不同数量的物质(或不同程度的荣誉)在没有约定的情况下随机给予个人或者团队的报酬;另一
种可以定期的、约定的表彰(例如:先进工作者、最佳绩效改进班组等)及奖励(例如:绩效工资、季度绩效 奖、项目奖金等)。
8) 表彰和奖励是为了强化组织珍视、提倡的的技能和行为。提供表彰、奖励的原因的例子有: 个人、小组或团队的绩效突出; 过程改进; 质量杰出; 超出目标; 担负了超过工作职责的工作; 杰出的技能开发; 其他。 规定绩效管理的组织、程序、保障、方法等并制度化: 绩效考核的程序; 设计、规定绩效标准——公司、部门与职位的绩效标准; 确定负责绩效管理活动的部门、人员及其职责; 制定绩效管理的目标并将其逐层分解——包括直接分解和间接分解; 规定绩效考核人;
规定绩效考核方式——例如述职考核、周边考核等;
规定考核的周期——常见的考核周期有5种:月度、双月、季度、半年、年度;
规定考核结果的运用方式与内容;
规定绩效激励的方式或数额——包括正激励与负激励;
规定投诉渠道和相关管理部门与责任人;
将绩效激励规定或制度传达给全体员工;
处理争议的责任部门与程序;
推荐被激励对象(优秀的个人或团队)进行表彰或奖励;
修订考核标准;
绩效考核的工具;
必要时绩效数据的保密与管理。
规定保障绩效管理过程中的公平性或违规处罚的相关内容。
10) 负面的激励则可起到惩戒作用,减少或杜绝组织不赞同的行为;负面激励的形式可以是经济上的,也可是非 经济性的,可以是对个人的,也可是集体的。受到负面激励的原因的例子有: 个人或集体的绩效低下; 质量不良; 合作性差; 服务不良; 最基本工作计划或任务未能完成,或基本目标未能达成; 出现较明显的工作失误和事故; 其他。
注1:应以正面激励为主,负面激励为辅;
注2:使用负面激励要谨慎,被处罚的人员比率一般控制在20%以下。
保障要素2:指派某(些)角色,负责为绩效管理活动提供帮助及建议;这类人员的例子:
6) 人力资源部专门工作人员。
7) 外聘的绩效管理专家或顾问。
8) 法律人员。
9) 在绩效改善技巧方面拥有专业知识和经验的人员。
保障要素3:开发或购买绩效管理——主要是绩效考核的工具,相关事项有:
1) 开发或购买绩效考核的软件。
2) 绩效考核软件平台须与绩效考核的制度、流程及相关规定一致。
3) 涉及绩效考核的表单。
4) 对相关人员进行培训,使他们掌握绩效考核的工具。
注:尚无条件的单位,暂时难以建立专业的绩效考核平台,也可借助ERP、OA平台和excll等工具代替部分专业 的绩效考核软件的工作。
保障要素4:构建绩效管理机制,绩效管理机制通常包括的内容:
1) 绩效管理委员会——决策机构。
2) 绩效管理部门或专责——负责日常组织工作。
3) 绩效管理的制度与流程——管理规则。
4) 绩效管理的责权划分——工作指导。
5) 绩效管理的工具——运作的依托。
(未完待续......)

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四、执行条件
条件要素1:在各单位中,指派某(些)人员负责确保绩效管理活动的进行;这类人员和团队包括:
1) 经理、主管人员或助手。
2) 绩效委员会。
3) 项目或小组领导。
4) 获得授权的团队。
5) 绩效专员。
6) 人力资源部人员。
注:在组织中,应让所有的管理者负责本单位或部门的绩效管理,就让所有管理者承担绩效管理的责任。
条件保障2:为绩效管理活动提供充分的资源和资金
1) 为指导这些活动,安排在绩效管理方面拥有专业知识和经验的人员。绩效管理所需的专业知识的例子:
制定绩效标准的方法;
绩效的评估方法;
对任务和职位绩效的分解;
生产率以及质量改善的方法;
有效反馈的方法;
绩效改善的方法;
处理问题人员的方法;
绩效结果的应用;
管理绩效管理活动的法律、规定、政策及流程。
2) 提供支持绩效管理活动的工具和装备。工具和装备的例子:
绩效标准,例如:绩效标准库;
记录绩效信息和考核的分类模板;
绩效管理的实例;
绩效计划、记录绩效管理活动和绩效考核的标准表格;
电脑;
有条件的单位,可提供绩效管理的软件,使之更加规范而快捷。
3) 给绩效管理活动分配足够的人力和时间。
所有的管理者均有绩效管理的责任,均要求担负绩效考核的责任;
所有的管理者应有一定的时间用于绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等方面。
4) 给绩效管理提供一定的资金,需要资金支持的例子:
聘请培训教师(包括组织内外的);
开发或购买绩效管理软件(如绩效考核软件);
聘请第三方(管理咨询公司)帮助建立现代绩效管理体系,或开发设计绩效考核的标准等。
条件保障3:所有负责绩效考核的人员,接受绩效管理技能方面的培训;相关技能的例子:
1) 设计绩效标准。
2) 评估绩效。
3) 计划管理——制定绩效计划。
4) 目标管理——制定目标与分解目标。
5) 绩效辅导。
6) 绩效反馈。
7) 绩效激励。
8) 处理问题雇员。
9) 记录与返馈令人不满意的绩效。
10)提供表彰与奖励的信息。
条件保障4:所有人员接受绩效管理——尤其是绩效考核过程方面的培训。相关引导性培训主题的例子:
1) 绩效管理的价值与作用。
2) 绩效评估的思想、方法与工具。
3) 绩效结果的运用。
4) 如何将计划管理、目标管理和绩效管理和绩效管理融汇一体进行绩效管理。
5) 设计绩效标准。
6) 绩效改进;
7) 如何通过绩效考核牵引公司、部门和员工的行为。
8) 如何通过绩效管理开发与体改个人能力。
9) 绩效沟通技巧。
10)绩效考核中常见的问题与解决方案。
条件保障5:为表彰和奖励活动提供充分的支持与资金
1) 为指导这些活动,安排在表彰和奖励规划方面拥有专门知识和经验的人员。这类人员可做出的贡献的例子有:
设计和修订表彰和奖励政策、制度与规划;
确定奖励的标准;
参与表彰和奖励决策。
2) 提供支持奖励活动的管理方法、条件。相应的例子:
表彰和奖励的指导方针;
以前规定的表彰和奖励标准和方式;
表彰和奖励的文档化的经验;
公告栏和其它组织媒体中公告表彰的空间;
记录表彰和奖励活动的表格。
3) 提供表彰和奖励活动所需资金。
条件保障6:所有负责执行激励活动的人——不仅仅是管理者,接受组织激励实践方面的培训,内容大体包括:
1) 激励政策。
2) 激励方式或形式。
3) 激励方法。
4) 激励手段。
5) 激励的权限、时机与注意事项——例如:激励是把“双刃剑”。

五、行为活动
活动要素1:建立绩效考核标准体系。
1) 绩效标准的测评的维度或量化的方法。常见的例子有: 应达到的——计划的、可评估的工作或任务目标; 应产出的工作产品量; 应达到的工作计划里程碑; 应达到的定量质量目标; 顾客/用户满意度; 减少的周期时间; 节省的时间、投入、成本等; 计划完成的比例; 应提供的服务项; 应赢得的业务量。
2) 设计客观绩效标准的方法多种多样。目前主要运用的方法有: 目标分解法; 职责分析法; 流程分析法; 成功关键要素法; 平衡计分卡法等。
注1:每一种方法都有一定的局限性,应依据不同单位的特点、不同层次工作的特点选择设计方法。
注2:许多单位在运用平衡计分卡时,没有真正理解,机械地进行目标分解,使一部分考核指标难以评估或难以 操作。
2) 依据组织与职位的特征,设计不同的考核标准。不同考核标准的模式举例: KPI(关键绩效指标)绩效考核标准模式; 关键事件绩效考核标准模式; 工作量绩效考核标准模式; 关键行为绩效考核标准模式——又称“小指标”考核标准模式; 综合模式; 其他。
注:绩效考核标准案例
3) 绩效标准要求能够反映出主要的个人或单位的职责或职能,能够反映出个人或单位的工作计划周期内的主要 工作业绩。
4) 绩效标准要求能够涵盖个人或单位的基本业务。
5) 绩效标准要求能够反映和层层分解组织的业务目标。
6) 绩效标准要求能够体现当期的工作重心或重点。
7) 绩效标准要求能够牵引组织、部门和个人的行为——即反映组织在某阶段的工作导向和价值导向。
8) 相关人员须参与制定绩效标准。
9) 绩效标准须在员工之间或部门之间进行讨论,以便听取更多人员的建议、让相关人员理解接受。
10) 绩效考核标准设计完毕须由上级主管、主管部门审批。
11) 向全体成员传达已被批准的绩效标准。
活动要素2:定期评审组织或单位的绩效标准,以确定其是否适合业务和组织当前的条件,如不再适应,则加以修改。
1) 绩效考核标准应该是动态变化的。
2) 修订绩效考核标准的依据主要有。 工作重点发生变化; 工作任务发生变化; 工作职责发生变化; 有一些新的行为需要牵引; 某些方面的工作成为瓶颈; 某些工作或产品质量出现问题但未引起充分注意; 某些能力落后; 组织在某些方面有了更高的要求; 引进了新产品或新技术; 其他。
3) 未授权的团队、部门可以评估修改考核标准,但修改的标准须通过相关部门的审核审批公布后方可执行。
4) 若有明显的需要,也可不定期评估与修改绩效考核标准。
活动要素3:将组织或单位的绩效目标或任务直接或间接地分解分派给子单位、小组及个人。
1) 根据不同的目标或任务,将单位的绩效目标或任务直接或间接地分解分派给子单位、小组及个人。
2) 部门、小组和个人接受它们的责任之前,分析分派的绩效目标或任务。
3) 部门、小组和个人提出与分派的绩效目标或任务有关的问题,与上级及相关方面进行协商。
4) 一旦对分配的绩效目标或任务达成一致意见,双方签字确认,记录下它们被接受的情况,同时形成了上下级 或部门与个人、公司与个人、公司与部门的绩效考核、绩效奖罚、绩效工资等方面的契约。
5) 当修改单位绩效标准时,分派的绩效目标或任务也应进行修改,以保持与单位新绩效标准的一致。
6) 绩效目标和任务要求明确具体,尽可能量化。
活动要素4:为每职位制定绩效标准。
1) 为每个职位制定绩效标准而非为每个人制定绩效标准——因为同一职位可能会有多个岗位,而这些岗位的职责 是相同的,他们的绩效标准也应是相同的。
2) 每个职位的绩效标准是由其职责决定的——若其没有职责,就不可能有相应的权限,正常情况下也不会相应的 的工作,就不会产生相应的业绩,相应绩效标准便无意义。
3) 每个职位可以承担部分全员共有责任,因此可以为每个职位制定一些通用的指标——例如成本控制指标、节约 指标、事故指标等,但这类指标比例不宜过大。
4) 有些上级或部门的业绩指标可以直接分解下去,有些职能间接分解下去。
5) 各职位绩效标准与其小组、子单位或单位的绩效标准不能发生冲突或矛盾。
6) 每个人应参与制定其职位的绩效标准,以便其理解与接受相应的绩效标准。
7) 尽力使每个人同意或认同其职位的绩效标准。
8) 下级的绩效标准应支持上级的绩效标准。
9) 以制度的方式公布绩效标准。
活动要素5:定期评审每个职位的绩效标准,如有必要则进行修改。
1) 绩效考核标准应该是动态变化的。
2) 定期评审职位绩效标准,评价这些绩效标准的依存的条件是否变化,确定它们还是否合适。
3) 未授权的团队、部门可以评估修改考核标准,但修改的标准须通过相关部门的审核审批公布后方可执行。
4) 若有明显的需要,也可不定期评估与修改绩效考核标准。
5) 修订绩效考核标准的依据主要有 工作重点发生变化; 工作任务发生变化; 工作职责发生变化; 有一些新的行为需要牵引; 某些方面的工作成为瓶颈; 某些工作或产品质量出现问题但未引起充分注意; 某些能力落后; 组织在某些方面有了更高的要求; 引进了新产品或新技术; 其他。
6) 记录对个人绩效标准的修改并公布。
活动要素6:负责绩效管理的人员——尤其是绩效考核人对被考核人员进行绩效辅导。
1) 定期与不定期交流或评审绩效计划进展情况。
2) 定期与不定期进行绩效辅导,帮助解决工作中碰到的问题与困难。
3) 定期与不定期与被考核人一起分析如何完成绩效计划,达成绩效目标。
4) 随时提供技术等方面的培训与指导。
活动要素7:根据绩效标准,各级负责绩效管理的人员,随时了解掌握被考核者的工作绩效出现的问题并设法解决之。
1) 了解组织、部门与个人的绩效状况。
2) 了解分析组织、部门与个人的绩效状况及其原因。
3) 了解分析组织、单位、小组和个人的绩效标准达成的可能性、几率。
4) 了解分析达到绩效标准的障碍或困难。
5) 了解分析个人对组织绩效的贡献度及其收益是否对应。
6) 了解分析各类条件变化对绩效和绩效标准标准的影响。
7) 了解分析各方面修改绩效标准的要求与建议。
8) 了解识别可能提高员工当前绩效的方法、工具和资源,以及员工提出有利于提高绩效的需求与建议。
7) 为相关部门、团队或个人提供绩效方面的支持与帮助。
8) 修改各级绩效标准。
9) 若被考核人的工作状况严重滞后或偏离绩效计划,须与被考核人讨论工作情况,找出原因,改进工作或修订 绩效计划。
活动要素8:绩效考核人与被考核人根据绩效改进计划,定期评估,讨论和记录取得的进展。
1) 绩效改进计划是根据上一周期工作情况提出的。
2) 在绩效计划实施过程中记录实施发展情况。
3) 分析绩效计划改进的情况。
4) 如果绩效严重偏离了绩效改进计划,要讨论改进活动。
5) 若绩效改进计划具有缺陷——不科学、不合理、难以操作,或实施的条件与环境已经发生变化,则应修改计划, 或在适当时候终止改进计划,并将绩效改进计划涉及的工作做出适当处理并归档。
6) 绩效改进计划实施者评估自己的改进工作,是为了检查绩效改进情况,总结经验教训,以实现改进目标;绩效考 核者评估考核对象改进计划的实施情况,是为了检查、了解、监控其绩效改进进程,以便辅导、帮助、指导下属 实现绩效改进目标。
活动要素9:定期或基于事件,绩效管理者(考核人)实时记录被考核人绩效计划实施过程的相关信息,以便未来绩效 评估与反馈更加有效。
3) 需记录并保留有助于绩效评估的信息,例如:
每项工作任务的启动时间、关键节点时间、结束时间; 工作质量; 来自流程上下游的评价、表扬或投诉; 发生的各类问题及其原因; 发生的事故及其原因; 工作异常、失误、或差错; 节约或超预算开支; 其他。
4) 所记录的信息一定当时验证核实,或获得凭证。
5) 部分重要信息须当时与被考核人交流并求实,或告知当事人。
6) 将相关信息形成文档化的记录。
活动要素10:定期对组织的各层级的绩效进行评估——绩效考核。
1) 相关制度需对绩效评估(考核)活动作出相应的规定,此类规定涉及的内容举例: 绩效考核人;
注:层级考核方式规定管理,谁考核;周边考核方式规定由上级或人力资源管理部门,指定部分与被考核人有工 作流程关系的人员进行评价;360°考核方式规定由上级或人力资源管理部门,指定部分与被考核人有组织关 系的人员进行评价。
绩效考核周期和时间;
注:常见的考核周期有月度、月度、季度、半年度和年度。
绩效考核方式与方法;
绩效考核的程序;
绩效考核数据收集人;
绩效考核人违规行为的处罚——例如:包庇、数据作假、打击报复等不良行为的处罚;
评价依据;
其他。
2) 采用适合组织特征的开合流程——不同的组织、职位,考核过程差异较大;一般绩效考核过程常见的内容:
制定绩效计划;
注:有些职位无需计划;可将组织内的职位划分为“计划类职位”和“非计划类职位” 。
绩效辅导;
绩效考核;
绩效反馈;
绩效激励;
绩效改进。
注:绩效改进所涉及的具体工作,在当期主要是制定绩效改进计划,而具体的改进工作是在下一个周期或计划的 时间内完成。
4) 设计、选择适合部门工作特点的绩效考核方式,常见的方式有:
层级考核——上级考核下级;
述职考核——也有称“小组考核”,即被考核人向考核小组陈述工作,考核团队集团评价;
周边考核——由有上下游工作流程关系的人员或小组对于相关的人员或部门进行考核;
360度考核——全方位地对于某个人或部门进行考核;
统一考核——指定专门的人员、部门或小组负责各方面的考核;
客户评价——来自客户的评价(包括客户主动评价和受邀请的评价)。
注1:慎用360度考核与统一考核方式,因为全方位地考核其有较明显的缺陷,不仅费时且有些考核人不了
解考核对象;
注2:多种考核方式既可单独使用,也可同时并用;
注3:述职考核常用于部门或公司级的考核。
活动要素11:定期将绩效考核的结果向有关个人和组织进行的正式反馈。
1) 依据相关制度规定,定期将绩效考核的结果向被考核单位、部门或个人进行反馈,这是绩效考核的核心工作 之一,是绩效改进的前提;
注:当前,国内外流行的“绩效改进考核”、“战略规划型绩效考核”等考核模式,均强调绩效的改进。
2) 将绩效计划(或工作计划)、绩效标准与绩效成果进行比较与反馈。
3) 其他与绩效相关的反馈,如: 周边考核时其他人或部门的看法; 客户的意见或评价; 考核人平时收集到的表彰、投诉、关键事件等; 考核人的看法。
4) 反馈或与被考核者共同分析工作中存在的问题,如: 工作职能所必需的知识与技能方面的问题; 工作或产品质量问题; 工作效率问题; 服务质量和态度问题; 工作执行力方面的问题; 合作意识与态度问题; 工作计划完成或责任心等方面的问题。
5) 与被考核者讨论影响绩效方面的问题与解决方案,如:
哪些问题是确实存在的?
这些问题产生的原因?
如何解决这些问题?
如何改进工作?
6) 讨论需开发的技能以及所要采取的措施。
7) 讨论提高绩效的方法并确定行动。
8) 讨论未来需要上级或公司提供给被考核人的支持与帮助。
9) 对绩效反馈的争议进行讨论,如果有必要,提交给上一级管理层。
10) 把绩效反馈的结果文档化。
11) 根据制度,需要系统地保留来自绩效反馈过程的信息;涉及的问题包括: 记录什么信息; 记录将保持多长时间; 谁有权查阅这些信息; 如何查看和质询这些信息; 这些文件如何确保安全; 如何利用这些信息。
12) 绩效反馈的方法应遵守的原则: 符合法律法规; 尊重个人和小组的权利和尊严; 一视同仁; 避免矛盾与冲突。
13) 如果出现绩效方面问题,与相关的人员或工作组进行讨论并解决之。(严重问题应引起人力资源部的注意)
14) 依据被考核人的不同的个性、不同业绩状况,采取不同沟通方法、方式。
15) 绩效沟通,一般要求采取正式的沟通与讨论方式,但必要时,可以才却非正式沟通、讨论方式。
16) 不论沟通双方是否达成共识,均需要将沟通内容记录下来并文档化。
17) 若被考核人认为考核评价不公正、不合理,可以向相关部门或责任人提出申诉。
活动要素12:依据绩效反馈的情况,考核人(或与被考核人共同讨论)思考改进绩效,并采取改善行动。
1) 提出改进计划,改进计划一般包括: 绩效改进点; 改进方法; 改进措施; 改进时间; 改进目标与要求等。
2) 绩效改进计划将成为在下一周期绩效计划的一部分,是下一周前工作的重要部分。
3) 改进方法、措施与目标是绩效改进计划的主要内容;改进方法与措施举例: 进行与工作相关的知识和技能的培训; 向拥有经验的个人或小组学习; 安排专人辅导; 改善与其他人的协作; 工作环境条件的改善; 更换与维护工作设备或工具; 优化或建立工作流程与制度; 职业发展等。
5) 确定绩效改进计划时需要讨论的问题的例子:
哪些是必须紧急纠正的绩效问题;
纠正问题或改进工作所要采取的具体措施;
纠正问题或改进工作所期望的结果;
纠正问题或改进工作的目标;
绩效改进的时间计划与要求;
衡量绩效改进的标准;
为了改进的目的,可接受的最低限度的绩效;
未能改进绩效的后果;
是否胜任现在职位的工作,以及用来评估是否应当重新考虑其他职位或者职业的标准;
其他。
活动要素14:定期或非定期与每个人进行职业发展讨论。
1) 应与正式的绩效反馈一起或稍后进行如何发展的讨论。
2) 基于被考核人的工作状况、绩效状况、职位胜任状况进行讨论。
3) 识别当前或以后用以提高绩效所需要的知识和技能;需要进行知识和技能开发的相关信息来自于:
员工个人在相应的工作行业或领域中对更多知识技能的渴望或需求;
当前绩效状况;
对当前工作的胜任状况;
从当前工作中调离的原因或要求;
个人期望以后的任用与职业发展;
组织的培养目标与方向;
他人推荐;
组织引进的新技术涉及到相关人员;
个人对于新的任用或提升的欲望;
新的工作任务、目标与技术的要求;
其他。
4) 讨论未来的任用和职业发展生涯。
5) 识别并记录需增加的知识和提高的技能,作为未来员工培训、培养的依据,作为未来职业发展的参考,作为 提高绩效的手段。
6) 人力资源管理部门组织制定个人发展职业生涯发展规划,并将此与绩效提升和绩效管理相结合;
7) 人力资源管理部门和所有管理者均要关注员工的职业生涯发展并跟踪该规划进展。
活动要素15:绩效激励,当员工或部门绩效或某些工作做得特别突出时,按规定或随机给予表彰与奖励;
1) 规定与选择合适的激励手段方式的例子表彰和奖励的: 绩效工资; 绩效奖金——月度、季度、半年、年度绩效奖金; 晋升晋级; 学习; 物资建立; 奖章、奖杯、证书或奖状; 公开表彰; 休假; 特殊津贴; 特殊任命; 聚会或庆功会; 旅游; 其他有意义的表扬; 其他。
2)有效地——科学合理地进行激励,保障激励效果;激励包括以下方面的组合: 物质与精神奖励; 个人与团队奖励; 短期与中长期奖励、内部与外部激励。
3) 制定激励制度与策略是绩效管理中的重要环节,这些制度与策略需向全体成员公布。
4) 激励可是正面的,也可是负面的,其目的是为了强化与牵引组织倡导与珍视的行为。

(未完待续......)
(接上)

六、检查评估
评估1:进行评估,以确定每个单位内的绩效管理活动状况与效果。
1) 单位或个人层次绩效达标的百分比。
2) 单位或个人层次对绩效标准的改变率。
3) 各单位或个人层次各绩效等级的百分比。
4) 各单位或个人层次受到奖励和处罚的百分比。
6) 个人发展需求的趋势。
7) 存在绩效问题的人员总数和百分比。
8) 相对于绩效改进计划所取得的进展。
9) 绩效管理活动所花费的时间。
10) 被表彰的杰出绩效的数目。
11) 奖励的数目与规模。
12) 奖励的类型和方式。
13) 从提议一项表彰或奖励到被接受所需要的时间。
14) 受负面激励的数目与规模,以及相应的激励方式。
15) 员工投诉次数。
16) 未参与绩效管理活动的人次。
评估2:组织层次上,收集并汇总单位绩效状况的评估结果。
1) 定期收集统计与绩效管理相关的数据。
2) 维护绩效标准的历史数据库。
3) 定期分析绩效数据以确定其趋势。

七、验证
验证1:有关人员负责验证绩效管理活动是否符合组织的政策。
1) 绩效管理活动是否遵循法规,是否符合组织的政策与价值取向。
2) 是否根据单位的计划和选择的方法,进行绩效管理活动。
3) 是否定期评审与绩效改进计划的所有活动,以确保它们符合组织政策。
4) 不符合项是否得到恰当处理。
验证2:行政管理部门定期评审组织绩效管理活动,以确定它们是否符合政策,这些验证包括:
1) 在单位层次上定义的绩效标准的适当性。
2) 已计划的绩效管理活动所取得的进展。
3) 根据组织的政策和价值取向,对绩效管理实践活动评审的结果。
4) 不符合项的解决状况。
5) 绩效问题解决及其改进计划完成的状况。
6) 绩效管理活动在提高绩效方面的效果与效率。


第五节 培 训

一、 目的与任务
培训目的:让每一个人具备完成所承担工作的能力,或使每个人的工作能力与其工作职位的任职资格(能力)相匹配。 其主要任务是:
1) 识别从事某个职位工作职责或完成主要任务所需的技能。
2) 识别各单位或工作人员(员工)所需的培训。
3) 识别完成组织任务或支持达成一定目标所需的培训。
4) 确保所需的培训得以开展。
5) 确保培训的有效性。
6) 确保每个人的任职能力能得到有效提升。

二、目标
目标1:向每个部门提供关键技能的培训。
目标2:员工及时得到完成工作所需的培训。
目标3:每个人都有接受培训的机会。
目标4:通过提升每个人的能力,提升工作效率与质量,提升组织的竞争能力。
目标5:组织及其成员共同进步与发展。

三、保障机制
保障要素1:组织的培训应遵循组织战略及相应的政策。政策通常规定:
1) 培训服务于组织的业务目标和价值取向。
2) 培训的组织体系。
3) 培训的原则、目标与任务。
4) 培训形式与方式。
5) 培训需求的来源、分析与确定。
6) 培训的保障措施。
7) 为组织成员提供培训机会。
8) 支持员工能力开发活动。
9) 培训要求。
10) 区别对待为满足工作需求进行的培训和培养人才进行的培训。
保障要素2:安排某(些)角色,负责协助和引导部门的培训活动。可能协助和引导培训的人员包括:
1) 培训部门的培训管理人员。
2) 内部培训讲师。
3) 部门内分管培训的负责人。
4) 人力资源部有关人员。

四、条件要素
条件要素1:每个部门都委派人员确保培训活动的实施。可能负责各种培训活动的人员或团队包括:
1) 经理、主管或助理。
2) 培训委员会。
3) 部门培训专责或负责人。
4) 项目或小组负责人。
5) 授权团队。
6)人力资源部相关人员。
7)其他相关人员。
条件要素2:为计划的培训活动,提供足够的资源和资金。
1) 安排在培训方法和程序方面有专业知识和经验的人员,指导培训以及培训相关的活动。这些人员可做出 的贡献包括: 协助进行培训需求调查与分析; 设计培训课程与方式; 建立内部讲师队伍; 开发教材; 提供多种培训渠道; 安排培训; 评估培训效果、所学技能的使用及培训效果——投资回报。
2) 提供培训管理所需的工具和仪器。工具和仪器包括: 培训需求分析的模板; 知识与技能库; 培训计划一览图; 培训机会列表; 电脑等办公用具; 培训软件及相关资料; 用于实操训练的模拟(或操作)设备
3) 为开展培训活动提供支持。提供的支持包括: 资金; 培训教材、讲义或资料; 培训课程的开发; 培训设施及设备; 任职资格标准; 职位说明书; 试题库; 培训教师; 评估培训质量和效果的方法与工具,以及保存培训记录的工具。
4) 提供适当的培训现场和相应培训的设施。具体的例子有: 培训场所尽量避免因噪音、高温、低温或其他可能干扰培训(或引起分心)的因素; 为学员提供足够的活动和练习空间; 用于实操的设备或模拟设备 必要时,模拟实际工作条件; 桌、椅、纸、笔; 直接为教学质量或效果服务的设备——电脑、投影仪、活动挂图、白板、音响设备,需要时还需准备录音录 相设备等。
条件要素3:根据公司培训政策,为所有需要培训的员工安排培训时间。培训时间按以下方法确定:
1) 组织规定的、在一定时段成员应接受培训的标准时间;
2) 从现有技能水平达到实际工作所需水平的时间;
3) 员工为完成其工作任务,而需获得较关键技能的时间;
4) 开发一项技能的时间;
5) 在现有工作条件下,熟练运用所学技能所需的时间;
6) 为将来可能的工作做准备所需的时间。
条件要素4:负责培训管理的人员都接受过相关培训。这些人接受的培训的例子:
1) 识别与确认培训需求的能力与方法;
2) 发掘与确认培训资源的能力与方法;
3) 组织安排培训活动的能力与方法;
4) 评估与确认培训效果的能力与方法;
5) 使用安装培训设备的能力与方法;
6) 若组织已经开发或购买培训软件,需要进行使用培训软件的培训;
7) 若负责培训管理的人同时担任培训教师时,则需进行培训能力与方法的培训。
条件要素5:负责开发或提供培训的人员,接受履行职责所需的必要培训或拥有相关经验。相关培训与经验举例:
1) 讲课技能与技巧;
2) 开发课程;
3) 编写讲义;
4) 制作PPT;
5) 培训方式;例如:咨询式培训、案例分析式培训、操作式培训等;
6) 设计问卷。
(未完待续......)

(接上)

五、行为活动
活动要素1:在每个单位内识别开展关键工作所需的关键技能。
1) 识别每个单位中履行职责的关键工作。(关键工作:如果没有按照相关的要求有效开展就无法成功履行单位 职责所做的工作。)
与工作相关的要求包括: 质量; 效率; 合作; 创新; 标准; 与其它任务同步的要求等。
2) 识别、确认完成关键工作所需的关键知识、技能。(关键知识:是指如果未能掌握或有效运用某些组织,将难 以掌握相关技能并危及顺利完成关键任务的知识。关键技能:是指如果未能掌握或有效运用某些技能,将危 及顺利完成关键任务的技能。)识别关键知识技能的方法举例:
访问法:访问责任部门与责任人;
问卷法:对责任部门与责任人进行问卷、统计与分析;
经验法:让有经验的人员帮助识别与确认;
专家法:请内部或外部专家协助识别与确认;
分析法:对所涉及的知识与技能进行调查、统计与分析。
3)在单位或职责内的关键任务发生重大变化时,应重新识别和确认关键技能。
活动要素2:识别每个单位的培训需求。
1) 对承担关键工作的人员,按照所需关键技能的需求,对其知识和技能进行评估认证,以确定他们是否需要培训。
♦评估培训必要性的方法举例:
♦专家评估;
♦经验评估;
♦绩效评估;
♦软件测试;
♦考试;
♦培训记录;
♦上级与群众评议;
有条件的,使用任职资格认证结果,将会更加有效。
2) 分析判断需求的必要性,对培训需求的来源进行综合分析。培训需求来源举例:
♦相关工作部门;
♦工作人员;
♦引入新技术或新设备;
♦工作质量出现问题;
♦工作效率出现问题;
♦出现工作瓶颈;
♦与竞争对手相比,不足或欠缺的方面;
♦组织提出了新的要求;
♦组织变革;
♦员工职业发展;
♦外部出现新技术、新思想;
♦其他。
3) 在员工接受新的工作之前,应按新任务的关键技能的要求,对其知识和技能进行评估,并决定是否需要培训。
4) 根据某项职责中的关键工作,识别有关培训内容与类型,开发有关知识和关键技能。开发有关知识和关键技 能涉及到的部门、团队、人员:
♦在组内专设的知识与技能开发部门、或团队、或人员;
♦培训部门、专责;
♦内部讲师;
♦相关工作的直接工作人员;
♦相关工作部门的经理或主管;
♦委托的外部专业机构或人员;
♦其他。
活动要素3:每个单位或部门为满足培训的需求,制定并维护培训计划。该计划通常规定:
1) 培训的内容。
2) 培训的程序。
3) 培训的预算。
4) 培训的对象。
5) 培训的日程或进程。
6) 培训的目标与需求。
7) 培训的效果检查与评估。
8) 培训要求等。
9) 培训的方式或形式。常见的培训方式或形式有:
♦课堂培训;
♦学徒辅导;
♦导师制;
♦工作轮换;
♦研讨会和经理指导会;
♦现场培训;
♦委托大专院校培训;
♦网上培训;
♦自我培训——自学指导课程;
♦社会公开课培训。
10)与其它相关部门和人员进行配合。需要配合的部门或人员的例子:
♦课程开发小组或开发人员;
♦公司培训部或培训主管、专责;
♦培训教师(内部与外部的)。
活动要素4:个人或团队接受完成其所承担工作(或任务)的相关培训。
1) 对各种培训方式进行评估,选择最能有效开发所需知识和技能的一种。
2) 对培训内容进行评估,确保其覆盖了所有员工和团队所需的技能和知识。
3) 接受相关培训。
4) 接受有关增加知识和改进技能的培训。
5) 受训者在履行职责时及时运用相关知识与技能。
6) 对培训质量和作用给予评价并反馈意见。
活动要素5:识别并向每位员工提供相关培训的机会,以支持其发展。
1) 在绩效管理活动中,识别每个员工职业发展需要和感兴趣的培训需求。(确认人员培训需求的方法见绩效管理的活动)
2) 分析评估培训机会和个人职业发展需求以及任职资格的内在匹配点。
3) 在可获得的培训资源限度内,如果识别出培训内容与员工发展需求、任职资格的有益匹配点,则提供该培训。
4) 既考虑向所有工作人员提供培训机会,同时考虑将有限的培训资源适度向关键部门和职位倾斜。
活动要素6:按照单位的培训计划追踪培训情况。
1) 根据培训计划,例行地评审单位的培训开展情况。
2) 根据培训计划,对部分重点培训课程的效果进行跟踪评估。
3) 对培训效果不佳的课程即使调整或改进。
4) 如果培训开展情况严重偏离了计划,应采取纠正措施。

六、检查与评估
评估1:进行评估,确定每个单位培训的状态。评估内容的例子:
1) 提供的培训数量(场次与课时)。
2) 能提供的培训课程数量。
3) 内部具有讲师资格的人数以及各层次人数的比例。
4) 课程开发数量。
5) 相对于培训需求的培训满足率。
6) 培训知识与技能的保持力(保持时间)。
7) 被训者技能的提升状况。
8) 所学技能的应用率或应用状况。
9) 学员对培训质量的评估分数。
10) 优秀讲师、课程的数量。
11) 对工作改进有效性的评估分数。
12) 培训规划(或计划)以及培训目标完成比例。
13) 培训的预算及预算与实际费用的数额或比例。
评估2:在组织层次上评估单位的培训状态。
1) 培训组织是否健全。
2) 培训管理的专职或兼职人员是否配置到位。
3) 培训管理人员、内部讲师人员任职能力是否满足要求。
4) 培训制度是否健全。
5) 培训制度是否得到落实。
6) 是否有培训计划。
7) 培训计划是否落实。
8) 培训任务是否完成。
9) 内部培训队伍建设的计划是否落实。
10)培训需求部门或被培训人员对培训的满意度。
11)培训教材开发计划是否完成。
12)培训效果的跟踪计划是否完成。
13)建立培训情况的数据库,是否保存了相关数据或信息。
14)是否定期对培训数据进行分析,对现状进行评估,并确定其趋势。

七、验证
验证1:安排某(些)人负责验证:培训活动是否依照单位的计划和组织的政策开展的。这些评审验证:
1) 培训是否符合组织政策和价值取向。
2) 培训活动是否遵循了单位的培训计划并运用了所选的方式方法。
3) 定期评审所有与培训计划相关的活动,是否符合组织政策。
4) 不符合项是否得到恰当处理。
验证2:行政管理部门定期评审组织的培训活动,确定其是否符合组织政策。这类评审验证:
1) 提供培训的数量和有效性。
2) 计划的培训活动的实施进展状况。
3) 根据组织价值取向和政策对培训实践活动评审的结果。
4) 不符项的解决状态。
5) 培训需求的趋势。
(未完待续......)

(接上)



第六节 薪 酬

一、目的与任务
薪酬是根据员工对组织的贡献和创造的价值而提供的报酬和利益。薪酬管理主要任务包括:
1) 建立文档化的薪酬战略(策略)和薪酬管理战略。薪酬战略(策略)规定了组织向员工付酬的哲学和方式,它是动 态变化的;组织须根据经营情况,定期对薪酬战略(策略)进行评审并在必要时进行修改。薪酬战略(策略)涵盖 了所有形式的员工报酬和报酬的支付标准,是薪酬分配的指南。
2) 制订薪酬战略(策略)与管理管理规划。组织须定期制定薪酬战略(策略)和薪酬管理实施计划,以指导薪酬战略 (策略)的实施,并向负责薪酬决策的人员,提供薪酬战略(策略)管理方面的指导。
3) 组织市场或行业薪酬状况调研,为确定组织的薪酬水平提供市场依据。
4) 制定组织薪酬分配策略与方案。包括分配方式或形式、薪酬倾斜方向、分配时机、分配差距、薪酬结构、薪点表奖 金分配方法、长期激励方法、绩效工资方案、薪酬调整周期与方法、薪酬决策及薪酬谈判等等,提供分配规则。
5) 制订薪酬管理制度,规范薪酬管理与分配行为。

二、目标
目标1:制订出具有针对性、符合行业特征和组织条件的薪酬战略(策略)及制度。
目标2:依据薪酬战略(策略),有计划地进行薪酬管理。
目标3:遵循公平原则,薪酬与职位、个人能力和绩效挂钩。
目标4:遵循竞争原则,薪酬与市场关联。
目标5:使分配成为管理的工具,牵引组织、部门和员工的行为。
目标6:薪酬分配的方式要具有激励作用,能够牵引先进、鞭策落后,能够奖勤罚懒,能够调动组织与员工的积极性 和创造性。
注:在本标准中,薪酬指工资和受到保证的利益或福利。工资包括员工的全部固定薪水或计时工资,加上基于组织 和个人双方协议的可变酬劳。

三、保障机制
保障要素1:薪酬活动遵循组织政策与制度。政策与制度通常规定了:
1) 薪酬服务于组织的业务目标和价值取向。
2) 薪酬战略(策略)和相关活动符合所有有关的国家与地方政府的法律和法规。
3) 薪酬分配的原则与基本依据。
4) 制定薪酬战略(策略)并定期重新评估与修订。
5) 决定和调整薪酬的依据,包括任职(或技能)资格和绩效。
6) 工资调整。
7) 奖金分配依据和方式。
8) 绩效工资分配的依据、比例和方式。
9) 员工薪酬信息保密。
10) 薪酬水平以及决定薪酬水平的依据。
11) 薪酬分配的倾斜方向。
12) 薪酬管理的职责与权限。
13) 薪酬如何与能力挂钩。
14) 工资等级或职位等级。
15) 薪点表及其运用。
16) 新员工的工资定位。
17) 应届毕业生的工资定位。
18) 规定重要的薪酬活动(如薪酬调研、定期调整工资等)。
保障要素2:安排某(些)人负责对单位的薪酬活动提供帮助和建议。涉及的人员举例:
1) 内部薪酬管理专家;
2) 外部薪酬管理专家;
3) 人力资源部门负责人;
4) 薪酬主管和专责;
5) 薪酬统计核算人员等。

四、执行条件
条件要素1:每个单位都安排人员负责确保薪酬活动的进行。可能负责各种薪酬活动的人员或部门或小组的例子:
1) 单位经理或助理。
2) 薪酬和报酬委员会。
3) 项目或小组负责人。
4) 授权团队。
5) 人力资源部有关人员。
6) 薪酬统计核算人员。
条件要素2:为开展计划的薪酬活动提供资源和资金。
1) 安排在薪酬方法及程序上具有专门知识和经验的人员,为薪酬活动提供指导。这些有专门经验的人员可提供:
♦设计和修改薪酬体系和分配方案;
♦建立薪酬的调整标准;
♦参与薪酬决策;
♦建立薪酬与绩效工资挂钩标准;
♦制订或参与制订奖金分配方案;
♦参与或指导薪酬调研。
2) 提供薪酬活动的辅助工具,辅助工具包括:
♦电子表格和分析工具;
♦薪酬调查软件或数据库;
♦薪酬管理与核算软件;
♦电脑;
♦数据库;
♦问卷;
♦网络;
♦其他。
3) 确定薪酬的资金渠道或来源。
4) 提供薪酬活动的资金。
条件要素3:所有负责开展薪酬活动的人员,按受有关组织的薪酬战略(策略)和实践等培训,以理解并履行自己 的责任。配需涉及的内容举例:
1) 薪酬分配的政策与策略。
2) 薪酬结构与分配方法。
3) 薪酬调整规则。
4) 薪酬核算方法。
5) 职位等级与工资等级确定方法。
6) 奖金分配规则。
7) 薪点表的运用。
8) 薪酬分配与能力、绩效挂钩办法。
9) 其他。
条件要素4:建立薪酬管理体系。建设薪酬体系一般涉及的工作内容:
1) 组织战略——制定或明确组织发展战略——组织战略决定人力资源管理战略和分配策略。
2) 组织结构——组织再造或优化组织结构——组织结构影响责权划分、职位设置及其价值。
3) 职位分析——职位分析是人力资源管理的基础,是职位评估的依据。
4) 职位评估——职位评估为每个职位的贡献价值定位,是设计薪点表的基础性工作。
5) 建立绩效管理体系——使薪酬分配能够充分与公司、部门和员工个人业绩挂钩。
6) 建立能力管理体系——使薪酬分配能够充分与员工个人能力挂钩。
7) 产期激励机制——将长、中、短期激励相结合。
8) 员工保险管理。
9) 员工税收管理。
10) 员工职业发展管理。
11) 组织人才竞争策略。
12) 人才培养计划。
13) 人才吸引与挽留。
14) 员工合同管理。
15) 构建薪酬软件管理平台。
注1:传统的单纯的薪酬管理,是难以完成薪酬管理任务的,是难以——甚至是不可能有效激励员工的;因此,现 代先进的薪酬分配管理,只有在建立现代薪酬管理体系的基础上,才能达到有效激励员工、将传统的分配行 变为管理行为。
注2:现代薪酬管理体系可分阶段建设,例如,只有在比较高级的阶段、或人力资源管理基础较好、或人力资源管 理起点较高的组织,才有条件建设能力管理体系,才会考虑员工职业发展。

五、行为活动
活动要素1:建立薪酬战略(策略)。薪酬战略(策略)一般包括:
1) 薪酬战略(策略)决策的基本原理。
2) 分配的基本原则。不同的组织、分配的基本原则不同,常见的分配原则的例子:
市场原则:分配与市场接轨;
效益原则:分配的水平依据组织效益来确定;
绩效原则:分配应与个人的业绩挂钩,激励员工不断提升工作业绩;
能力原则:分配应与个人的能力挂钩,激励员工不断提升个人工作能力;
发展原则:分配应与个人的发展潜力挂钩,激励员工长期为组织服务;
动态原则:分配应根据职位、业绩和能力的变化进行浮动变化
3) 分配的基本依据。不同的组织、分配的基本依据可不同,现在所倡导的、常见的分配依据的例子: 人力市场价格; 贡献或绩效; 职位与职责 风险; 能力;
另外还有一些分配依据要根据组织状况、环境有条件选择,有关例子有: 组织工龄; 学历; 特殊工种; 保密; 工作的地域与环境。 等等。
4) 决策程序。
5) 薪酬倾斜的方向:一般的组织都是向关键部门和关键职位倾斜。
6) 薪酬支付的手段或方式以及如何使用这些手段或方式。薪酬支付的手段包括:
♦ 计时工资制
♦ 计件工资制
♦ 年薪制;
♦ 提成制;
♦ 基本工资+提成制
♦ 工资+奖金制
♦ 职能工资+绩效工资制
♦ 综合工资制。
7) 薪酬结构
♦ 奖励工资——奖金(年度奖、半年奖、季度奖、月度奖、)
♦ 定期红利
♦ 效益分红或其它形式的收益分红
♦ 医疗、人生和/或伤残保险
♦ 节日、带薪年假和教育支持
♦ 日托服务
♦ 退休金或年金
♦ 股票或期权
♦ 公司提供的资源(如轿车、家用电脑)
♦ 特殊任务工资
8) 薪酬确定和调整的标准
薪酬确定和调整的依据或标准的例子:
♦ 现有技能;
♦ 工作经验;
♦ 受教育程度;
♦ 专业技能和人员的市场供需情况;
♦ 个人绩效;
♦ 组织重视的表现或活动;
♦ 对改进活动的贡献;
♦ 团队(体)或组织绩效;
♦ 过去贡献和绩效的持续效益;
♦ 完成职责以外的职能;
♦ 开发的新技能;
♦ 愿意承担难度大的工作;
♦ 岗位责任;
♦ 职称;
♦ 职位在组织绩效中贡献与影响;
♦ 某些特殊贡献;
♦ 有些重要职位,还需考虑个人发展潜质。
9) 使用不同的付酬手段支付薪酬。
10) 确定不同职位的薪酬标准的原则。确定不同职位的薪酬标准的原则一般有:
职位价值——职位相对贡献度;
同工同酬——同等职位,同等报酬;
注:此处的同工同酬,是指薪酬水平的定位是相同的或固定收入是相同的,奖金等变动收入不应相同。
同等职位,由于业绩和能力优异,同等职位的人员的实际收入应是不同的。
11) 建立和维持薪酬体系中的公平性的方法。常见的例子有:
职位评估——评估职位的价值或相对贡献度,将职位价值与薪酬挂钩;
能力评估——评估个人工作能力状况,将能力与薪酬挂钩;
绩效评估——评估公司、部门与个人的绩效,个人收入与组织绩效及个人工作绩效挂钩;
市场调查——调查市场人力价格状况,将薪酬分配与市场关联;
薪酬调查——调查组织内部薪酬管理与分配的情况,优化改进薪酬分配与管理,及时发现问题与解决问题。
12) 评审薪酬战略(策略)的频率。
注:一般是将定期评审与随机评审相结合;一年或两年定期评审一次;出现较多或严重的问题时,可随机评审。
13) 评估薪酬战略(策略)适当性的标准。这些标准一般从以下角度考虑:
是否与市场接轨;
是否具有激励性或激励力度;
结构合理性;
倾斜方向、倾斜方向是否合理、倾斜力度是否合适;
薪酬水平及定位、薪酬水平和定位是否具有期待的竞争力;
薪酬总体框架或结构及其合理性;
薪酬调整的依据及其科学性与合理性;
奖励导向及其合理性;
分配依据、标准,及其科学性与合理性。
活动要素2:定期评审薪酬战略(策略),以确定其是否需要改进。
1) 由负责薪酬活动的人员或薪酬委员会成员,组织讨论评审活动。
2) 如有必要,可邀请员工参加评审(邀请员工评审薪酬战略(策略)的实例不多,因为评审活动可能产生诸如 “问题得不到解决”、“需求得不到满足”的副作用)。
3) 发生以下情况,可考虑修改薪酬战略(策略):
未达到预期的激励效果;
未能反映出现有的经营状况;
产生不公平现象
现有薪酬水平缺乏竞争力;
已有成更好的薪酬概念和方法;
薪酬市场市场发生重大变化;
薪酬结构不合理性合需要增减一些结构要素;
人们倾斜方向、倾斜方向的合理性、倾斜力度产生质疑;
薪酬水平和定位的竞争力明显不足;
薪酬总体框架或结构不合理;
薪酬调整的依据及其科学性被比较广泛地质疑;
奖励导向及其合理性被质疑;
分配依据、标准、及其科学性与合理性出现问题。
4) 修改薪酬战略(策略)的决定,应由薪酬委员会和组织的高层领导进行审批。
活动要素3:如适当,员工可参与开发或修改薪酬战略(策略)的部分内容。
员工参与的形式可以以个人形式,也可以以某种组织成员的形式,代表全体员工或部分员工。这类活动一般只适合 薪酬比较公开的组织。
1) 员工可以就以下方面对薪酬战略(策略)提出意见:
现行薪酬手段的优缺点;
确定或调整薪酬分配依据;
薪酬战略(策略)的公平性;
管理薪酬战略(策略)的方法。
2) 员工可就以下方面对改进后的薪酬战略(策略)进行评议:
5) 薪酬的公正性
6) 薪酬的激励性
7) 薪酬对绩效与能力提升的牵引性和影响
活动要素4:为实施薪酬战略(策略),制定(或优化或重新制定)薪酬管理制度。
与薪酬战略(策略)相比,薪酬制度是一些政策性的规定和执行薪酬战略(策略)的具体规定与规范。 薪酬制度的内容通常包括:
1) 分配原则与导向。
2) 薪酬框架及比例。
3) 薪酬管理、调整的职责、权限。
4) 奖金分配方法。
5) 绩效工资比例及与业绩挂钩方法。
6) 薪酬与能力、职称挂钩的方法。
7) 各类货币化的福利。
8) 薪酬发放的程序和方式。
9) 薪酬调整的程序和方式。
10) 薪酬的核算。
11) 各种规定性的操作表格。
活动要素5:为管理薪酬分配,定期制定薪酬各类计划。薪酬各类计划通常包括:
1) 薪酬活动。常见的活动例子:
薪酬问卷调查(如满意度调查);
薪酬战略(策略)评估;
薪酬调整;
行业薪酬调研与分析;
增加薪酬要素,例如:股权与期权分配;
修订或优化薪酬制度。
2) 实施薪酬战略(策略)——落实薪酬战略(策略)或薪酬政策的决策的方法与措施。
3) 各类薪酬活动中的时间、地点、责任人和目标的要求。
4) 活动的参与者及其责任。
5) 薪酬管理体系的建设及要求。
6) E化薪酬管理及要求(主要是建设以薪酬与绩效管理为核心的信息化平台)。
活动要素6:向全体员工传达薪酬战略(策略)和政策。
1) 向全体员工传达的信息一般包括:
薪酬战略(策略)和政策的思想基础原则;
维持与保障薪酬公正性的方法;
可能引起薪酬收入变化的因素;
调整薪酬的依据和标准;
薪酬的结构与比例;
薪酬分配或计算的方法;
其他员工关注的内容。
2) 一旦薪酬战略(策略)发生变化,应及时传达给全体员工。
3) 薪酬改革、改革内容、改革方法、改革实践、改革成果应及时传达给员工。
活动要素7:定期核算与发放工资。
1) 核算与发放工资。核算与发放工资有多重模式。常见的例子;
财务部核算,人力资源部发放;
财务部核算,财务部发放;
人力资源部核算,人力资源部发放。
2) 一般发放的是上月工资。
3) 为预留收集薪酬信息和核算工资的时间,发放工资的时间一般定于10-20号之间。
4) 准时发放工资,遇节假日,要么提前发放,要么顺延,应有明确的制度规定。
5) 利用现代软件工具,核算工资,保障工资核算与发放得准确及时。
6) 委托银行发放工资,更加快捷有保障。
7) 及时将工作单传送给员工,让员工及时了解工资发放的信息。
活动要素8:制度组织的薪酬管理的、文档化的流程。这类程序一般规定:
1) 如何调整工资。
2) 如何优化薪酬制度。
3) 如何进行内外部薪酬调研。
4) 如何核算发放工资。
5) 如何审核审批工资表的。
6) 如何进行二次分配。
7) 如何进行薪酬咨询与投诉。
8) 如何查看、查询个人薪酬发放情况。
9) 如何薪酬决策传达给员工。
活动要素9:有关负责人员按照文档化程序,开展薪酬调整活动。
1) 有关负责人员根据薪酬政策计划,决定薪酬的调整。常见的薪酬调整负责人:
直接主管——提议或推荐;
注:也可能员工自己提出要求或申请,主管向上级反映或建议。
部门经理——审核;
分管领导——审核或审批。
总经理——审批。
2) 若有非例行或其它特别需要,在得到相关批准后,可破例对薪酬进行调整。破例调整的例子:
出现严重的不公平现象;
技能评估太低;
有特殊贡献者;
薪酬市场发生重大变化;
市场人才供需发生明显变化;
组织内出现因薪酬而出现的严重的人才流失;
因业绩、能力不佳或其他被处罚需降薪者;
技术技能特别突出;
业绩特别突出。
活动要素10:若出现薪酬问题或纠纷,与员工本人进行沟通。常见的问题或纠纷有:
1) 承诺的薪酬未兑现。
2) 对扣减工资不满。
3) 要求增加工资。
4) 发错工资。
5) 认为分配不公。
6) 认为绩效标准不合理。
7) 认为对自己的能力评估不合理。
8) 认为对自己的职位定位不合理。
活动11:有关负责人应定期对其所管理的员工的薪酬包进行评估,对发现与组织政策、战略或计划存在矛盾的情况 应尽早采取措施。

六、检查与评估
评估1:进行评估,确定每个单位薪酬活动的状态。评估的内容包括:
1) 薪酬水平的市场定位与实际分配差异程度
2) 薪酬水平与组织竞争力的匹配情况。
3) 总薪酬数。
4) 薪酬增减比例。
5) 薪酬结构比例构成及其合理性。
6) 不同职位类型的薪酬的合理性。
7) 不同支付手段类型的薪酬的激励性。
8) 薪酬不公平的程度。
9) 不同类别员工薪酬差异程度。
10) 薪酬活动的及时性和效率。
11) 社会物价指数增加程度与组织薪酬增幅。
评估2:对薪酬活动和薪酬决策的总体趋势的评估,至少每年进行一次。应评审的趋势的例子:
1) 市场中相应职位的薪酬水平。
2) 薪酬竞争能力。
2) 全体员工对薪酬制度实践活动和公正性的感知。
3) 薪酬随时间的增长的变化趋势。
4) 薪酬与员工、部门或组织绩效的关系。
5) 薪酬与员工能力的关系。
6) 变动薪酬与固定薪酬的比例。

七、验证
验证1:有关人员负责验证:薪酬活动的实施,是否符合薪酬计划和组织的文档化政策。这些评审验证包括:
1) 薪酬是否符合所有相关的法律、法规,并符合组织的政策和价值取向。
2) 薪酬活动是否依照组织的计划和选定的方法开展。
3) 不符合项是否得到恰当处理。
4) 是否定期评审与薪酬相关的所有活动与措施,确保符合文档化政策。
验证2:组织高层或指定的责任部门、或薪酬委员会定期评审组织的薪酬活动是否符合有关文档化政策和薪酬计划。
这些评审验证内容为:
1) 薪酬的结构和增长状况。
2) 计划的薪酬活动执行与进展状况。
3) 根据组织政策和价值取向,评审薪酬实践活动的效果。
4) 不符合项的解决状态。
5) 组织内部和外部的薪酬趋势。

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