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重庆旗能电铝有限公司
管理体系建设与创新项目案例(节选)

 

2013年6月,深圳某报社记者,为了解深圳企业在管理创新方面的做法、经验与案例,专访了本公司3位项目经理。该记者对本公司重庆旗能电铝公司颇有兴趣,作了比较详细的访谈。以下内容便是与该项目的经理交谈的内容。仅作了一些文字上的梳理。

——编者按

记者:重庆旗能电铝怎么知道你们公司的?为什么他们选择了与你们金方策公司合作?
经理:他们从网上找到我们的。当时他们在广泛寻找管理咨询公司,他们与包括国外咨询在内的许多咨询公司都洽谈过。他们锁定国内外四、五家咨询公司,并专门邀请金方策公司帮助做了一次调研诊断,以判断我们的能力;又请我们公司帮助他们开发了一门课程,做了一次培训。最终,才认可了我们。
记者:你们展现了什么样的优势呢?
经理:重庆旗能电铝公司之所以选择我们,后来该公司的相关人员说主要有三点:第一点,是我们公司的顾问,有敏锐的观察能力,在很短的时间内就看到了他们公司存在的问题,例如,我们指出:他们在工程项目的激励上,犯了一个错误,他们为了推动工程项目的进度,下达的进度指标,采用“滚动指标”法,即上一个周期未完成的任务全部滚动积累到以后的工作周期之中,久而久之,许多班组的工作目标实际是永远完不成了。这样,这些班组再也不努力了,因为,无论怎么努力,结果都不好。我们称这是一个“愚蠢”的办法,必须改正。他们觉得我们即使在细微之处,也把握的比较深刻。第二点,重庆旗能电铝发现我们的人力资源管理的思路与其它公司有些不一样,我们所有的工作与活动都是以解决问题为导向的,都是围绕生产经营展开的。而我们提出建议解决的问题,都点到了他们“疼痛之处”。第三点,他们看中了我们的咨询或工作模式。
记者:对不起,我打断一下,依据我所知,所有咨询公司的工作模式不都是大同小异吗?
经理:是的,也许其它的咨询公司是大同小异,但金方策公司不一样,很不一样。我们公司是一家集人力资源管理研究、咨询、软件与培训一体化的、非常专业的公司。有研究就能真正做到对每个客户量身定制,有针对性地解决问题;有咨询,就能帮助客户解决问题,建立体系;有软件开发能力并有自己的软件产品,就能帮助客户把管理体系固化下来,快速、有效、高性价比地建立管理平台。当然,客户也可以不选择建设软件管理平台。但绝大多数客户都有这种强烈的需求……。
记者:这应该是你们商业模式上的创新,对吗?
经理:对,这是信息时代、网络时代的必由之路。
记者:重庆旗能电铝你们帮助他们解决了哪些问题?
经理:这个项目规模较大,参与的顾问也比较多,一共做了三年,实际上至今还在继续合作,解决的问题也较多。我举重点讲吧。例如,我们提出主要协助重庆旗能电铝集中解决5大方面的问题:一是如何通过强化管理,改变当前工程施工计划滞后,员工积极性与创造性不足的状况;二是如何在当前工程建设期间,预先构建投产后生产经营与管理体系,处理好均衡发展的问题;三是如何设计建设一个最合适的组织模式,以便支撑未来企业布局;四是为了保障企业的战略落地,如何设计与建设既能吸纳民企的优点,又能保留国企优点的管理机制;五是如何设计与建设获得、评价、培养并留住人才的激励机制。这五大方面中又存在着许多小方面的问题。
记者:你们的做法有什么特别的地方吗?
经理:这个项目与其他项目不同,难度大,又很复杂,涉及的问题多。但我们有一个总体策略,那就是:第一,系统思考,系统设计,将当前工程建设与未来生产经营的管理体系,一体化设计,相关的问题一体化解决;第二,不仅仅解决表面问题,更要着力解决深层次的问题,例如:我们将培养管理人才作为项目的主要工作之一;有些工作他们做不好——如项目管理,我们不是一般地帮助他们提供知识、模板、方法和工具,更重要的是帮助培养项目管理人员;第三,促进重庆旗能电铝均衡发展,经营与管理要相对均衡发展,其他管理与人力资源管理要均衡发展;第四,我们的项目,既要努力解决当前工程阶段的管理问题,更要着眼未来,为未来投入生产进行管理机制、人力资源、组织体系等方面做好准备。
记者:能举个例子吗?
经理:好的。例如:未来投入生产后,薪酬分配机制与工程阶段完全不一样,这需要预先设计。我继续谈第五点,就是始终把握企业的特点。所设计的方案,要在企业现在的条件与环境下,有效地运作。等等,我不再细说。
记者:听说你们又做了第二期项目?
经理:是的。在第一期项目还没有结束时,客户的董事长就给我们提出要求,希望我们在生产准备阶段和投产后继续提供帮助。于是,在第一期项目未结束前,我们又签了第二期咨询合同。
记者:看来很顺利的。
经理:不,并不是你想象的很简单就得到第二个合同。实际上客户依然是招标,并且,重庆旗能电铝还邀请了IBM咨询公司等大牌知名咨询公司参与竞标,而且,竞争很激烈。最终我们胜出。可以说,这个第二期项目,靠的不是关系,而是能力,客户的政策并未向我们倾斜。说实话,我一度就没有信心了,你知道,IBM的咨询公司很厉害的。
记者:第二期项目做什么内容?
经理:5个方面的内容:一是建设员工任职资格管理体系;二是建立董事长提议的“有效者”激励机制;三是“标准化”建设;四是中基层管理者全面提升计划;五是进一步优化一期项目内容。
记者:规模是否更大?
经理:是的,项目金额比第一期大得多。
记者:好像深入到生产经营中去了。
经理:不错,更直接地为投产做准备,如“标准化”建设。
记者:难度呢?
经理:更大了。任职资格标准的设计是最难的,因为,还未投产,好多生产人员还未招到位;“标准”建设,不仅难度大,而且工作量也大,我们不得不增加咨询人员。有些标准连参考资料都没有,必须全部重新设计,与客户的相关人员,反复研究、探讨,花了很大功夫。这是我们碰到的最难的项目。我们有的顾问就打了退堂鼓,要求调离项目。有一段时间,我都快崩溃了。很难,真的很难!我们公司在管理咨询上作了很大的创新,要求一切管理体系的建设都必须融合到生产经营之中,必须为生产经营服务,必须以解决问题为导向,必须帮助客户创造价值。这样,使管理咨询达到了一个新的境界。
记者:还碰到过其他困难吗?
经理:一言难尽。
记者:介绍几点,举几个例子。
经理:例如:咨询项目是需要员工参与的,但在工程阶段,大家都很忙,很多人不愿意参加,甚至有人抵制。我们经常不得不到现场去,直接到工地去,在现场与客户员工交流,讨论问题。还例如:客户的人员来自四面八方,高管来自不同的投资主体,很多人都在老国企工作几十年,内部要统一思想非常难,我们的一些方案,常常是很难满足不同人群的要求;要么反复修改,要么反复解释。当然,最终必须达成一致。还有绩效考核,困难也很大;例如:考核的目标值,是客户自行决定的,有一些不合理的地方,很多人就指责咨询公司;因为考核指标是我们主持设计的,他们常常认为,目标值也是我们制定的。就把矛头指向考核办法不科学、不合理。我们又不能太直接告诉他们的员工这与我们没关系,需要找你们的领导才能解决。等等。
记者:后来怎么样了呢?
经理:需要理解、磨合、改善。这些问题现在都逐步解决了。不过,我们也知道,咨询的过程,就是一个不断解决问题的过程。
记者:整个项目到了什么阶段?
经理:结尾阶段,预计10月份全部结束。
记者:你能总结一下这个项目吗?
经理:一下说不太好。有一点我感觉到,这个项目做到如今,我和项目组的成员都感到有成就感,我们目睹了一个大企业的产生。并由于这个企业是建设期就投入大量的人力物力建设现代化管理体系——特别是人力资源管理体系,使企业的各方面的人员一到岗,都能快速进入角色,了解与掌握“游戏规则”,快速而有效地进入工作状态;并且做到责任明确、权限明晰、工作流程完备、工作标准齐全;人人肩上有担子、个个头上有指标;使整个企业有条不紊、秩序井然;减少矛盾与冲突;效率和质量都相当不错!我们感到了咨询工作的价值。
记者:……………
经理:……………

 

……………(节?? 选)……………


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