人力资源管理培训

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绩能提升管理
             ——战略规划型绩效改进考核模式

课程背景
 绩效考核是世界性的难题:评估难,量化难、反馈难、与收入挂钩难、论起来简单做起来难、
   长期坚持、持续改进难……;
 为解决此项难题,金方策公司在大量的理论研究与企业实践经验中开发出了将战略管理、经营
   规划、目标管理、计划管理、预算管理、考核管理融为一体的、以激励与改进为目的的战略规
   划型绩效改进考核模式;
 这种操作性很强的、在企业实施后其有效性得到印证的方法正在被越来越多的企业所认同和使用,
   我们希望与更多的企业分享这一成功的经验。

课程价值:
 1. 释疑解惑:让学员清楚怎样才能做好绩效考核;
 2. 学以致用:让学员学了会用;

课程提纲:
 
释疑解惑:让学员清楚怎样才能做好绩效考核;
 学以致用:让学员学了会用;
 学习理解崭新的绩效管理理念;
 学会如何构建“战略规划型绩效改进考核模式”;
 学会如何设计考核标准——包括KPI在内的多种模式;
 学会如何进行和管理绩效考核;
 充分了解企业在绩效考核过程中常见问题及解决方案;
 充分了解与理解绩效考核的管理作用、行为牵引作用、激励作用;
 ……。

课程特色:
 本课程讲师系国内第一批人力资源管理专业博士,有30多年在企业从事专业工作的
   实际经验;在绩效管理领域做的大量深入的研究,创造性的开发了中国战略规划型
   绩能改进绩效管理模式,彻底颠覆了传统三点式考核模式;
 强化实操训练;
 强调动手能力;
 强调案例讲解与分析;
 情景教学;
 现场解答问题;
 帮助学员解决工作单位的绩效管理问题;
 ……。

内容提要:
说明:以下内容依据培训需求或要求,侧重点可以不一样。
1. 绩效管理的九大困惑;
   为什么现在企业界会发出一种反绩效管理的声音?
   为什么许多企业的绩效考核不如人意,达不到预期的目的?
   为什么绩效考核常常“走形式”?
   为什么越考核麻烦越多?
   绩效考核的功能或目的到底是什么?
   绩效考核做到什么程度才叫有成效?
   不搞绩效考核行不行?
   绩效考核难以坚持下去,怎么办?
   ……。

2. 绩效管理(考核)的作用
这里介绍的“战略规划型绩效改进考核”模式实现之后,将有以下作用:
   促进公司的战略目标和企业的文化落到实处,是一种战略管理的有效工具;
   有效帮助公司、部门和员工提高工作绩效和工作能力;
   公司的压力可以逐层传递;
   能够做到人人头上有指标,个个肩上有担子;
   牵引公司、部门与员工的行为;
   不断改进工作;
   有利于员工自我管理,减少管理者与被管理者的矛盾;
   为管理者提供了一种有效的部门与员工的管理工具;
   更加科学、有效、简便地评价公司、部门与员工的工作业绩;
   使分配更加合理,更具有激励性。
   使各级目标的实现有了良好的保障;
   ……。
3. 如何设计绩效考核标准体系
   什么是KPI?
     KPI的由来;
     如何正确认识和理解KPI?
     KPI为什么能在企业得到广泛的应用?
   KPI的多种模式及其分析(举例)
     某国际咨询公司以“平衡计分卡”为“原型”的KPI模式;
     某知名大型企业国际营销函电部的KPI模式;
     国内北京某咨询公司的KPI模式;
     某大学咨询机构KPI模式;
     金方策模式及其特点;
     KPI以外的其他绩效考核标准模式介绍。
   如何进行KPI指标体系设计?
     谁来设计KPI?
     KPI的设计一般程序与方法;
     KPI体系建设的程序与步骤;
     KPI的设计工具;
     案例分析 ---万丰奥特集团的KPI体系建设介绍。。
   KPI的配分方法
     经验判断法;
     科学计算法。
   如何对KPI指标进行量化
     如何理解量化考核?
     碰到难以量化的指标怎么办?
   KPI是否都通用?
   关于KPI指标中的关键事件理解;
   KPI指标层层分解;
   如何设计职能与研究人员考核标准?
   如何来衡量一个KPI指标是否合理?
   关于平衡计分卡思想的应用。
4. 绩效管理体系建设
   
考核的系数到底定多大合适?在打薪酬包企业如何确定才能不超过预算的范围?
   考核结果用到哪几个方面?
   考核结果如何与薪酬挂钩?绩效工资的比例如何确定?
   是用手工考核还是计算机考核?计算机考核如何实现呢?
   如何建立绩效考核的监控机制?
   绩效管理的力度要多大才行?
   非重要和临时性工作如何处理?
   指标是否可动态调整?
   数据是否可收集以及如何处理考核数据难收集的问题?
   有哪些考核方式?
   考核结果不能反映实际,原因有哪些?
   职能部门的成绩好,生产部门的业绩低,正常吗,怎么办?
   绩效考核会不会占用管理者——乃至员工时间,可能占用多少时间?
   绩效考核工作是要控制员工吗?
   有人认为用软件进行绩效管理比较难、比较麻烦、不习惯,怎么办?
   少数人不会操作电脑怎么办?
   绩效考核后,员工的收入会增加还是会减少,变化趋势是这样的?
   有人将职能部门与生产部门之间进行绩效比较合理吗,为什么不合理?
   各部门的管理者参与绩效管理是帮人力资源部门做事吗,如何实现全员人力资源管理?
   考核标准不合理,怎么办?
   未考核的工作,怎么办?
   如何调整工作权重和指标?
   绩效管理做到什么份上才能算成功呢?
   ……。
5. 考核过程中常见的问题及其解决思路
   
理解失误;
   面面俱到;
   数据失真;
   马虎应付;
   避重就轻;
   缺乏基础;
   指标未考虑应用;
   碰到问题与矛盾就退缩,否定过去的工作,甚至对绩效考核全盘否定
   KPI设计阶段不参与,实施阶段不理解,设计阶段不重视,实施阶段有问题;
   HR部门不可大包大揽,替代工作;
   把绩效管理当作额外工作;
   天真地追求“简单”、“不投入额外精力”;
   缺乏历史数据支撑,又不想加强基础建设;
   为考核而考核,走过场;
   有人认为最好不要有丝毫人为因素,有人要求由管理者决定评价结;
   以为KPI是固化不变的;
   考核结果未有效应用;
   “强行限制比例”带来的副作用;
   其他问题。  

 
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